創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」:策略規劃系列#4/程天縱

創業就像十項運動競賽一樣,不僅要在拿手項目中奪得第一,不太擅長的項目也要保持在前幾名。將有限的資源聚焦,爭取到擅長項目的第一名,自然就會形成市場區隔、賺到生存下來的第一桶金。

創業最重要的兩個部分,一個就是目標市場,另外一個就是創業團隊。我在2月23日的本系列第一篇文章〈明確定義市場區隔,是成功的第一步〉中,講的就是目標市場;而在這篇文章中,我要講的則是另一個重點:創業團隊。

我在90年代的時候,從聯想電腦創辦人柳傳志那邊學到「桶幫理論」。古時候的水桶,都是用一塊一塊的長木片,以鐵絲捆紮而成;而每一塊木片,就叫做「桶幫」。

桶幫理論

假設這個水桶就是一個團隊,每一片桶幫就是團隊的一個成員。而每個成員的能力,就由桶幫的長短來表示;而團隊的成就,就由水桶能夠裝多少水來衡量。

因此,一個團隊的成就有多大,不是由最有能力的團隊成員來決定;就好像水桶能裝多少水,不是由最長的一片,而是由最短的一片桶幫來決定。因為水達到最短的桶幫高度時,就往外流出去了。

西方世界有同樣的一句話:「鐵鏈的強度,是由最弱的一環來決定的」(The strength of a chain is determined by the weakest ring)。

在中國大陸,經常把人的優點叫做「長板」,人的弱點叫做「短板」;而這種叫法的起源,就是「桶幫理論」。

我在過去四年多之中,輔導超過500個新創團隊;這段時間,我發現了一個道理:

就業要靠你的長板,創業要補你的短板。

就業靠長板

世界上沒有完美無缺的超人,也沒有什麼都懂的完人。每個人的優點和缺點,就如同一個銅板的兩面;當缺點不見了以後,優點可能也不存在了。

離開學校找第一份工作,靠的就是你的「長板」。學歷雖然是「長板」的一部分,但它只是個敲門磚,幫助你敲開企業金字塔最底層的門;進去以後就得靠自己的能力,攀爬企業金字塔的樓梯。

能力也是「長板」的一部分,隨著經驗的累積,你的「長板」會越來越長。

在一個大企業裡面服務,很少有大成就能靠一個人的力量完成;大部分的成果,都必須由一個、或是幾個團隊共同完成。這也就是為什麼許多人說,在大企業裡每個人就是一顆螺絲釘。

因此,在大企業就業,要能夠出人頭地、升遷快速,靠的就是自己的「長板」。

創業補短板

當你決定創業時,你要非常清楚自己的「短板」是什麼,然後要找到對的創業團隊成員,來補上自己的「短板」。

在創業初期,你要找的團隊成員,必須是「三個互補,一個共同」的人。三個互補指的是:

  1. 專業能夠和你互補;

  2. 帶來的資源能夠和你的互補;

  3. 個性能夠和你互補。

「一個共同」指的,則是要有共同的價值觀。

初創階段,最重要的是「策略」;除了以上的條件之外,你找的人必須能夠獨當一面、不需要太多「管理」,更不要花時間在建立「價值觀和文化」上面。

我在今年2月23日開始一系列的策略規劃文章,已經闡述了目標市場、客戶、用戶、需求與痛點、創業機會與公司定位的重要性。做為一個創業者,至此應該很清楚的知道,創業團隊成員所需具備有的專業知識和能力。

如果能依照上述幾個重點去挑選、並且組成創業團隊,那麼這個創業團隊所具有的能力,就叫做「核心能力」。

核心能力

「目標市場」能夠提供給創業者的就是「商機」。商機來自尚未被滿足的需求、未被解決的痛點、未被提供的體驗;如果沒有找到商機,那麼創業就沒有意義。

如果說,「在目標市場裡找到商機」是創業成功的第一步,那麼「組成一個具有正確核心能力的創業團隊」就是成功的第二步。

就如同在目標市場的用戶和客戶群裡,創業者要做詳細的調研,找出還沒有被滿足的共同需求、痛點、以及體驗,然後列成一個清單;創業團隊所有成員也需要坐下來討論「團隊的核心能力究竟是什麼」,然後一項一項地列出來,成為另外一個清單。

將這兩個清單並列,一個代表市場商機、另外一個代表團隊能力。然後團隊必須很務實的討論,在這兩個清單之間找到最匹配的商機。

定義產品

創業團隊一旦成立,核心能力就決定了。

但是,此時或許可以找出許多個目標市場商機,這時團隊必須要有市場導向,排列出「商機大小」與「競爭激烈程度」的優先次序;而最理想的狀況,當然是商機大、而且沒有競爭對手。

那麼下一個問題就是要問自己,團隊的能力和資源能否定義、設計、生產出產品或服務來抓住這個商機?

這樣的作法,就是「市場導向」的創業模式。

可是在現實生活中,大部分的創業都是反其道而行。在我輔導過的創業團隊之中,幾乎全部是先有了一個產品的構想,然後回去找應用、接著再去找需求。

最後,往往自己虛構了一些需求,就認為這個產品一定會大賣;在完全沒有考慮到目標市場、客戶、用戶在哪裡的情況下,自然找不到高效率的銷售通路,最後以失敗告終。

藍海商機

到底有沒有藍海商機存在呢?我在這裡必須再次強調「目標市場」和「市場區隔」的重要性。

如果創業者選擇的目標市場越大,那麼客戶和用戶的需求就越不容易找到。如果選擇的市場區隔越小,那麼需求、痛點、體驗就越明顯、越容易找到。

而且由於市場區隔小,大企業競爭對手不會對這麼小的市場有興趣,創業者反而容易找到沒有競爭對手的市場區隔和藍海商機。

道理很簡單,但是創業者往往不是這麼想。通常他們擁有自己的夢想,希望能夠快速成為獨角獸,對於這種垂直細分的小市場區隔,自然不會感到興趣。

另外一種情況是,創業者往往會以目前市場上的成功產品為範本,產生一些小創意、小改善,做出一些小迭代;然後在資源有限,又沒有強大品牌與通路的狀況下,貿然挑戰市場上的強大競爭對手。

結果是跳入紅海裡而不自知,自然勝算有限。

紅海裡找藍海 : 核心競爭力

我一再提醒新創團隊的一句話就是:創業的第一個目標,就是要賺第一桶金,先求生存下來。

要達到這第一個目標,只有一個策略,就是聚焦(Focus)。不要貿然以有限的兵力,去強攻已經佔據山頭的強大品牌競爭對手。

以創新的市場區隔方法,尋找垂直細分市場;不強攻山頭,退而尋找一個一畝三分地的藍海,先求賺第一桶金生存下來。

如果你不幸跳入了紅海大市場,那麼對一個新創企業來講,另外一個聚焦策略,就是鞏固「核心能力」、建立「核心競爭力」。

「核心能力」就是創業團隊成員帶進團隊的資源和能力;而「核心競爭力」所指的,則是將團隊的核心能力用於強化自己產品的「購買考慮因素」(Buying Factors ),建立起領先競爭對手的優勢。

建立「購買考慮因素」

什麼叫做「購買考慮因素」?

當消費者在購買一個產品的時候,通常他會考慮到性能、價格、服務、方便、可靠性、保固期、維修、培訓、付款方式、交貨期、彈性、個性化等等,這些還可以一直列下去。

舉例子說吧,在過去網路沒有出現以前,人和人之間的通信通常都是透過遍佈各地的郵局;即使今天網路無所不在,實體的貨物或是正本文件仍然無法透過網路來寄送。

在寄送實體物件時,考慮的因素通常是郵費價格、時間的快慢、距離的遠近、物體的大小和重量、遺失的可能性等等。在過去只有郵局提供寄送服務的時候,由於是壟斷性的服務,客戶一般沒有什麼選擇,郵局就是以價格來區分。

當郵寄服務開放民營以後,就有新創郵寄服務公司出現,他們認為價格並不是客戶唯一的考量;對某一部分客戶,特別是企業客戶而言,使命必達、速度、安全、彈性等因素比價格更加重要。

於是DHL、FedEx、順豐等服務商紛紛崛起,取代了傳統郵局的市場地位,顛覆了整個產業,創新創造了「快遞」、「物流」、「宅配」,甚至目前流行於中國大陸的各種餐廳美食外賣服務。

再舉一個餐廳的例子:當我們在考慮外出用餐時,我們會考慮價格、口味、服務、裝潢、情調、交通、停車方便性、品牌、口碑等等。

就以著名的中國大陸火鍋品牌「海底撈」來說,他們在眾多的購買考慮因素裡,挑選了「服務」和「彈性」做為他們的核心競爭力,結果取得了重大的成功。

以上所舉的兩個例子,不管是實體產品還是服務,都是瞄準大眾市場,產品本身並沒有很大的差異。

在消費者購買產品的時候,所考慮的購買因素雖然大致相同,但是在不同人的心目中,優先排列次序就會自然形成區隔;有的人在乎價格,有的在乎可靠性,有的在乎服務,自然會形成一個購買考慮因素的市場區隔。

所以說,在紅海市場裡面,透過選擇不同的購買考慮因素,建立差異,再憑著差異遙遙領先其他競爭對手、找到自己的小藍海,這就是所謂的「核心競爭力」。

奧林匹克運動會的十項全能運動

如果新創公司只能以「聚焦」策略,找到自己的小藍海、賺取第一桶金,達到生存的目的,那麼接下來呢?是否永遠都不會成為「獨角獸」?那麼創業的夢想在哪裡呢?

對於這樣的問題,我不敢說新創公司生存下來就一定會變成獨角獸,我也不敢說新創公司就毫無機會;我給予新創公司的策略就是……

務實生存,以小搏大,成就未來。

新創公司的優勢在於沒有包袱,一切都是從頭開始;它的劣勢則在於資源有限,除了夢想,什麼都沒有。

我很喜歡以奧林匹克運動會裡的十項全能運動做例子。十項全能運動就像是一個創業者的目標市場,創業者就是參加比賽的選手;這十項不同的運動,就如同消費者的十個購買參考因素。

從過去的歷史來看,沒有一個選手能夠在十種不同的運動都拿到第一名;能夠奪牌的選手,一定要在某幾項運動裡面拿到第一名,才能夠累積足夠的分數,競逐最後的奬牌。

在拿手的這幾項運動裡,不但要奪得第一名,而且差距要儘量拉大,才能得到更高的積分;但是在其他不太擅長的運動裡,也要盡量保持在前幾名,差距不能夠太大,否則累積的積分就不足以爭取奬牌。

新創公司要將有限的資源,聚焦在某一項運動上,爭取成為這項運動的第一名,自然就會形成購買因素的市場區隔;如果做得到這一點,賺第一桶金生存下來,並不是那麼困難。

能夠爭取奬牌的新創公司,不但要專注在某項運動爭取第一、建立自己的競爭優勢和領先地位,在其他幾項運動中,也千萬不要浪費自己寶貴而有限的資源,必須懂得選擇供應商和合作伙伴,利用別人的資源來補強自己的劣勢。

懂得建立自己核心競爭力的新創公司,如果能利用聰明的策略因勢利導,何嘗沒有奪牌的機會?

創業失敗的公司,往往是將有限的資源分佈在十項運動上,什麼都要自己做,什麼都做不好;品牌不如競爭對手、產品沒有特色,最後只能靠價格戰,結果把自己拖垮。

總結

  1. 創業最重要的兩個部分,一個就是目標市場,另外一個就是創業團隊。

  2. 目標市場裡的用戶和客戶,一定會有未被滿足的需求、痛點、體驗,這就是創業公司的商機。

  3. 就業要靠長板,創業要補短板。創業團隊成員要能夠「三互補一共同」,形成創業公司的「核心能力」。

  4. 在商機和核心能力之間找到最好的匹配,才能夠定義產品,才能夠為目標市場創造價值。

  5. 為了達到「賺取第一桶金,存活下來」的第一個創業目標,新創公司必須採取「聚焦策略」尋找自己的藍海。

  6. 在紅海裡找尋藍海的辦法,就是找出消費者的十項運動,然後將有限的資源聚焦在一項運動上,爭取第一、擴大領先,建立起自己的「核心競爭力」。

  7. 必須懂得利用供應商和合作伙伴的資源,保證其它九項運動維持在領先群裡,不能夠差距太大,這樣才有爭取奬牌的機會。

  8. 「核心能力」是針對自己的創業團隊所擁有的;「核心競爭力」是依照客戶的購買考慮因素,與競爭對手的比較,能夠大幅領先並且勝出的。

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