🔏其實企業最大的敵人不是對手，而是自己／程天縱
創業者心中都有夢想，但失敗的主要原因都在於執行手段太理想化，容易走入「務虛不務實」的陷阱。他們往往從商業計劃書開始，就建構了一個沒有門檻、沒有對手、也不需要考慮客戶需求的「完美世界」；但傳統產業的困境，卻大部分是來自「過時的理想」。
在先前的〈留下來、還是往前走？職業生涯何去何從？〉一文發表之後，有讀者留言說：「謝謝老師的分享。不過，文章看到最後似乎有種未完待續的感覺；是我遺漏掉什麼嗎？還是真的會有續集呢？」
那麼，我們就用這篇來接著談談，為什麼我們最大的敵人就是「自己」、以及這一點為什麼對創業的老闆們尤其重要。
輔導新創
2012年6月底退休以後，我為自己規劃的方向是，輔導兩岸的華人企業成為跨國企業、同時培訓年輕的就業者成為專業經理人。
因緣際會之下，我在2013年認識了中國大陸的一批早期創客，改變了我的計劃：我開始參與海峽兩岸的創客運動，同時以我的專業經理人經驗協助創客創業。
2014年8月開始，透過投入網路媒體和社群營運的深圳新創團隊「深圳灣」協助，我在微信平台上面建立了T&F（Terry and Friends）社群，開始大量輔導新創公司。
這四年半來，我在深圳和台北輔導了近六百家來自海內外的新創公司；雖然有少數成功發展為中小型企業，但九成以上都是以失敗告終。
在開始輔導的前兩年，我認為新創公司遭遇到的困境，在於如何將產品量產；因此我運用過去的人脈，在供應鏈和代工製造方面做了很多的媒合。
結果是很令人失望的：成功率並沒有提高，反而因為量產階段產生大批庫存，讓新創團隊損失更大；供應鏈和代工製造廠商，也得不到投資回報。
我發現這些失敗的新創團隊，都有一些共通點：
在新創階段沒有做好策略規劃；
目標市場不明確；
分不清楚「客戶」和「用戶」；
需求和痛點也沒有抓到，導致產品賣不出去。
經過這番總結以後，我改變了輔導新創的做法，開始聚焦在新創的策略規劃上，以指出他們的盲點、以及可能遭遇的挫敗。
我從2018年2月23日開始在網上發表的「策略規劃系列」這5篇文章，就是針對新創階段策略規劃寫下的SOP。
三不原則
在這個輔導新創的初期，我除了為新創解決產品供應鏈、以及代工廠方面的問題之外，也接到新創對於協助融資、介紹客戶、以及介紹人才的請求；而我則是一直秉持著自己不收費、但也不投資的原則，但在輔導方面盡力而為。
但是，仍然有不少團隊在合作過程中產生糾紛，使得擔任媒介的我遭到雙方抱怨。在自己深刻檢討之後，我有了兩點領悟：
新創與投資方、買方與賣方、老闆與員工，本來就是很容易立場對立的雙方，所以能夠達到雙贏局面的少之又少；
創業的過程中，找錢、找人才、找客戶的事情，原本就是創業工作的一部分；至於雙方的價值觀是否相同，必須由新創公司自己去面對與驗證；如果貿然由他人介紹背書，難免會受到誤導。
在深刻反省之後，我為自己定下了三不原則：不為輔導的新創公司介紹投資、客戶、或是人才。
在改變輔導方式之後，我以策略規劃的檢討與建議為重點，往往能夠對於新創的商業計劃書、商業模式、或是策略等等，提出一針見血的指導意見；但是經過我輔導的新創，失敗率仍然超過九成。
雖然說創業成功率本來就低，但其中仍然有一些是創業者本身的問題。
傳統產業的轉型與升級
在過去五年輔導新創的同時，我也接到一些傳統產業的邀請。這些傳產以製造業為主，少數是代理經銷通路，規模從百人到千人，營收在一億到十億台幣之間都有。
相對於新創，傳產公司大多處於企業生命週期的成熟期、或是衰退期；而他們面臨的問題，多半是管理、企業文化、或是喪失競爭力，因此需要轉型升級和接班。
台灣的傳產企業不論規模大小，其實都很類似：創業老闆加上老臣，是當初打天下的團隊，極為穩定、但卻日漸垂垂老矣；基層主管及員工比較年輕有想法，卻忠誠度低、流動率高。
二代大都是海外留學回歸，教育程度高、見識廣、有自己想法而不願接班；少數有心變革、願意接班的，又苦於無法與創業老闆溝通，甚至受制於老臣的抗拒。
邀請我輔導的，包括了創業老闆和二代，都是有心變革、而且又有權力和資源做改變的。
我2017年1月2日在本站發表的〈談「創二代」──從守成、布局、到放手改革〉一文中，指出了二代接班、變革的正確做法，有興趣的讀者可以參考。
只要是傳產創業老闆親自出面邀請我輔導的，我的建議大多會被接受和執行，效果還不錯；可惜的是，願意出面找我的傳產老闆非常少。
因此，在過去五年多的輔導過程中，我發現了一些有趣的現象。
新創公司找我輔導的非常多，都是想當老闆的年輕人；他們對我的輔導和建議都能接受，但是執行效果很差、失敗率極高。
傳產老闆找我的很少，但我的輔導和建議通常都會被接受、而且執行效果極好。
我和這些傳產老闆聊天時，也會好奇的問他們：怎麼會找到我來輔導？
他們告訴我，公司裡的高管或二代看了我的書、或是Facebook上的文章，於是主動建議老闆來邀請我去輔導；而這些邀請我的傳承老闆都有個共同點，就是他們跟屬下或二代的溝通比較開明、也能夠接受他們的建議。
在仔細分析我過去輔導的新創和傳產的結果之後，我發現了一個共同的問題，就是「自我催眠」。
理想和理想化
不管是為了賺錢、不得已被逼上梁山、或是無法接受被老闆管，創業者都有個共同點，就是「自我意識」比一般人要強，而且在創業初期都會有自己設定的「理想」。
人要有「理想」，但是不能「理想化」。
「理想」指的是目標，「理想化」指的是執行。
創業者在創業初期，心中都有著夢想和理想，這一點很好；但失敗的主要原因都在於執行手段太理想化，容易走入「務虛不務實」的陷阱。
他們往往從商業計劃書開始，就建構了一個「完美世界」。在這個世界𥚃沒有市場門檻、沒有競爭對手、也不需要考慮客戶的需求與痛點；只要有產品，就可以賣給全世界的客戶。
如果不具備創業條件、管理經驗又不足、不懂得抓業務和財務、創業團隊又不能夠補強自己的「短板」，成功的機會就會非常低。
關於「長短板」的說明，請參閱〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」〉這篇文章。
這些經驗，讓他們對於創業時的「理想」更加執著、面對市場競爭更加自信，因此很容易進入「自證預言」的模式裡，久而久之就變成「自我催眠」了。
「自證預言」
根據中文維基百科的解釋：
自證預言（英語：Self-fulfilling prophecy；又稱「自我應驗預言」或「自我實現預言」），是由美國社會學家羅伯特．金．莫頓提出的一種社會心理學現象，是指人們先入為主的判斷，無論其正確與否，都將或多或少的影響到人們的行為，以至於這個判斷最後真的實現。
通俗的說，自證預言就是我們總會在不經意間，使自己的預言成為現實。
信念和行為之間的正反饋被認為是自我應驗預言成真的主要原因。雖然此類預言的例子可以一直追溯到古希臘和古印度時期的文學作品，然而「自證預言」這個名稱直到20世紀才由著名社會學家羅伯特．金．莫頓提出，並對它的結構和推論作了比較系統化的定義。
莫頓在他的著作《社會理論和社會結構》中對自我應驗預言作了如下闡述：
A false definition of the situation evokes a new behavior which makes the original false conception come true.
（一個對情境的虛假的定義，引起了一種新的行為，而這種行為讓最初虛假的猜想成真了。）
「自證預言」也發生在傳產老闆們身上，反而造成了他們企業的困境。他們創業的「理想」、再加上過去的成功經驗，使得他們對於大環境的變化無感、對於高科技的影響無知、對於企業陷入的困境無解。
「自證預言」是利或是弊，端看這些傳產老闆對於「理想」所設定的「情境定義」是否正確、是否能夠反映現實環境和科技趨勢。
由於有著開明、開放的心態，這些傳產老闆才能接受屬下建議，來找我輔導；而我所做的，就是打破他們過時的「理想」、將他們從「自我催眠」中喚醒，引導他們回到生意的本質，建議他們新的「情境定義」。
結論
再強調一次：人要有理想（目標），但是不能理想化（執行）。
新創公司的失敗，多半是敗在執行上太過於理想化；只有具備足夠的創業條件和工作歷練，才能夠務實。這些都需要時間，這也是我之所以反對沒有經驗的學生創業的理由。
傳產的困境，大部分來自過時的「理想」。
在今天這個快速變動的時代，高科技改變了所有產業的生態；傳產過去的成功，使得「自證預言」變成了「自我催眠」。
我最近輔導的幾個傳產老闆，都在討論過程中自己體認到，公司的困境是他們「自我催眠」所造成的。
裝睡的人叫不醒，自己想睡的人更加叫不醒；在討論傳產的轉型升級之前，首先的要務就是確認「老闆已經醒來了」。
不論是新創還是傳產，關鍵都在於創業者本人；所以如同我在先前文章中所說的：
企業最大的敵人不是外部的競爭者，而是創業者自己。
（編按：本文寫於2019年1月21日，先前本站未收錄，經重新整理後刊出。）