也談商業生態系的類型、建立、以及條件/謝志文

日前本站刊出了〈如果硬體不賺錢,光靠軟體和服務就可以嗎?〉這篇文章。文章不短,但卻似乎好像沒提到一些關鍵字;那麼就讓筆者來做一些觀念上的補充,同時也進一步討論不同模式之間的異同與案例。

你有沒有平台、生態、或是策略聯盟,來進行所謂交叉補貼、讓利、銷售操作,這都是商業生態系統調節的核心能力,也是高經營維度的一種實力。而只有單一面向的廠商,很容易就遭到對手的「降維攻擊」。

譬如某個廠商賴以為生的服務,就可能被競爭廠商的「免費」給讓利讓掉了。

銷售的本質

過去發生在產業裡的現象,背後一定都有它確實可行、可操作的經濟原理;但只要去蕪存菁、掌握方法論的基本原則就好,不然只會在更多的術語文字之中,迷失根本的道理。

雖然什麼「羊毛、豬、狗」之類的口語很容易朗朗上口、或是以令人印象深刻的方式形容製造業轉換的管理財,像是「賺賣麵粉的利潤,擔賣白粉的風險」的比喻等等。

但以這整件事的抽象化原則來看,一切回歸基本銷售的「誰買、誰賣、誰埋單」原則,只要拆解其間的角色耦合關係,就會出現所謂的「交叉補貼、交叉讓利、交叉銷售」等市場策略操作。

而這裡面則有時間差、角色錯位等產生的變型。所謂的「交叉/Cross」意謂著你本身有平台、或是生態經營可以互補或是建立跨業聯盟,才能有這樣「此消彼長」、調節操作的空間。

至於部分緊靠風險投資資本補貼獲取用戶,被催熟的新創巨嬰,若沒有讓業務上軌道,最終還是很容易回到原點。

簡單的講,讓利空間有的來自將當下銀貨兩訖的時間點拉長,因而出現的時間差,也就是所謂的顧客終身價值(life-time Value,LTV) ; 有的是買賣雙方之間角色錯位,多出一個「第三方埋單」、也就所謂的天使補貼、免費服務的模式。

基本的產品買賣,指的是當下的銀貨兩訖,交易成本會對應一個可損益兩平、並且回收利潤的訂價策略。從這個訂價基礎往上加值,則是溢價空間產生的超額利潤(Premium)。

往下則是「折價、讓利」;廠商也會思考以什麼金流來「補貼」這個讓利?若再往下折價到見骨,就是「免費」,而當然廠商更要思考這個成本會由誰來「埋單」。

Apple:生態系產品的充值

生態系產品能夠透過溢價來產生超額利潤(Premium),靠的是結合服務與內容平台、以及應用服務的生態,對硬體產生加值效果。

Apple的iOS裝置因此被形容為「反向的刮鬍刀/刀片」模式:透過補貼刀片(利潤率低的iTunes音樂)來鎖住消費者購買刮鬍刀(利潤率高的iPod)。像Apple這樣「以軟帶硬」的產品工程思維,至今仍體現在他的營收之中。

目前Apple的相關營收,有82.2%還是靠生態系硬體(iOS+macOS裝置)收入來支撐。

小米:透過生態讓利補貼

小米雷軍分享過的一個核心精神,是:

當大部分品牌想把一個商品賣給所有人時,小米思考的是如何只賣一個人他這輩子會用到的所有商品。

這是從顧客終身價值的觀念切入。因為當品牌想把一個商品賣給所有人時,心思都在想一次把15%的毛利,從每一個人身上想辦法賺回來。

但當你站在生態經營,謀劃的是如何將「他這輩子會用到的所有商品」賣給一個人的時候,就會在個別產品上思考如何讓利。

即使每個產品都只賺5%、5%、5%……的毛利,最後還是能夠從一個人身上賺回15%、甚至更多。

這要靠忠誠粉絲關係的維護,要搭配應用、服務生態的弱連結(Bonding)與專屬陷入成本(Switching costs)的鑲嵌(Embeddedness:這裡用的是社會學解釋商業關係強度的術語)。

自己補貼自己:「羊毛、豬、狗」

回想一下,電信商將手機折價賣給我們,其實是我們以長約資費換來的補貼;Costco需要註冊會員費,這也是我們消費者自己預付換來的商品折扣補貼。

也因為這筆會員費提供的現金流,讓Costco有其他交叉操作的空間。所以我們可以瞭解一下,為何雷軍曾經提到Costco給他商業上的啟發、並在小米生態上實踐,而他實踐的改良又有哪些。

依此類推,作為平台最後一哩路,也是生態入口的智能音箱等生態終端硬體,其大幅折價背後的讓利哲學又是什麼?可與之搭售、配套的業務又是哪些?

有些API小量呼叫、或是限縮的服務免費,但超過用量規模或是高階功能跟服務需要動態定價;這就像是大用戶補貼小用戶,背後的考量也是生態發展的健全。

思考一下:誰買、誰賣、誰埋單?你所看到的交叉、讓利、補貼又是怎麼來的?

這也是常有人把「多角化經營」跟「商業生態系統」混在一起談,但其實應該還是有些微差異的。

以軟帶硬,靠軟體賺錢還是硬體?靠生產硬體轉管理財,還是靠賺產業發展的錢?

美國的案例

從最近幾大知名美國企業的營收比重來看,Facebook有98.5%的收入依然是靠服務廣告行業,Alphabet/Google則是83.3%也靠相關廣告營收的貢獻。

Apple有82.2%靠生態系硬體收入,但有趣的是,Apple Watch與AirPods等周邊的收入比,iPad類別貢獻的營收還多。

其實之前就有分析師發現,光是AirPods每年貢獻的營收,即使單獨放到「財星500大」(Fortune 500)之中,排名也可以排到第384名;比Motorola或AMD的排名還要前面。

如果再加上Apple Watch,Apple的穿戴式產品部門甚至可以擠進前300名。

結語

從營收結構的多元異質性、以及如何彼此協同,可以概括判斷一家企業「平台/生態式經營」的成熟度,也可以看出不同業務營收彼此間的互補與支援性。

此外,也可以分析不同業務之間的交叉補貼的銷售關係(cross selling),這就是生態系產品加值、信仰充值的一種內涵。

生態的應用擴充性與產品之間的協同性,讓消費者可預視與感知產品服務背後整體的生態價值,回頭對其硬體產生價值投射、提高單一產品的認知價值;這樣一來,訂價策略就能跟著向上銷售(upselling),增加一些消費者能感知的空間。

十年之前,誰會想到一支智慧型手機賣到最後要將近四萬塊?