管理者必須具備的兩項基本能力:管理者系列#2/程天縱

降低對「不確定性」的容忍度、和善用「行事曆」這個工具來驅動對管理工作的投入,是企業管理者必須具備的兩個基本能力。如果你想要在大企業的金字塔組織裡往上爬,就盡快培養起這兩種能力吧。

看完了〈管理者的時間都花到那裡去了?〉這篇文章之後,那麼我們應該怎麼縮小「管理時間差距」,把超過50%以上的時間用在管理工作上?

首先,你要降低對「不確定性」(uncertainty)的容忍度。

避免不確定性

有研究指出,根據統計調查,世界各國對於「不確定性」的容忍度有差別;容忍度最低的就是德國和日本,而容忍度比較高的,則大部分是非洲和東南亞國家。

從另外一個角度來看,經濟發達國家對於不確定性的容忍度比較低,開發中或未開發國家的容忍度則比較高。

這種看法,與科學的發達與否有關聯性;也可能是因為經濟發達國家的科學和科技比較發達、做事情比較有方法有計劃,因此對於不確定性的容忍度比較低。

從企業經理人的角度來看,創業者經常從事開疆闢土的事業,具有賭徒的個性;對於商機的嗅覺特別靈敏,對於變動的環境比較適應,思路也比較是跳躍性的。因此決策經常是一日三變,天生對於不確定性的容忍度就比較高。

專業經理人的個性則比較偏向保守、理性。位居高層的主管,決策與行為受到公司治理規範的約束;位居中低層的主管,則受限於職位高度不夠和資源不足,在決策和執行的過程中比較中規中矩,傾向依據規章制度辦事,所以對於不確定的容忍度也比較低。

俗話說:創業維艱、守成不易;

創業是創業老闆的責任,守成則大部分是依靠專業經理人。

新創面對的是多變的大環境、激烈的競爭、資源不對稱的戰爭;因此,創業者必須隨機應變求生存,內在、外在的不確定性,就是創業者的日常。

當企業生命週期進入「成熟期」,除了產品標準底定、市場不再成長、品牌山頭確定之外,產業結構也穩定;此時,企業的發展只能來自產業市場的自然增長(market organic growth)、以及攫取自競爭對手的市占率(gain market share)。

穩定的產業環境、加上已具規模的企業,正是保守、理性的專業經理人施展身手的好舞台。無論是外在的環境、或是企業的內部,都需要避免高度不確定性的策略與執行。

即使企業要想辦法創造第二曲線,也必須謹慎小心,如同攀岩一樣「三點不動一點動」;否則企業就很容易進入暴衝的情況,小則出車禍,大則車毁人亡。

身負執行策略的企業管理者,既然不是坐在駕駛座上、掌握行車方向的創業者,那就要把時間專注在管理工作上,同時也必須降低對於「不確定性」的容忍度。

善用行事曆

我有些朋友約了要見面,從來都是最後一兩小時才確定時間;有些即使說好時間,卻又在到期前臨時取消不參加。有的人說這是個性問題,我卻認為這是優先次序的問題(it is a matter of priority)。

所謂「約會」,就是「約定時間聚會」;任何眾人參加的活動,都要約定好時間才能成事。農業時代遵循自然環境變化,春耕、夏耘、秋收、冬藏,日出而作、日入而息;而人的身體也有個自然時鐘,主導每天的作息。

《論語.衛靈公》上就提到:「工欲善其事,必先利其器」;一旦擔任管理職位,就必須花時間在「管理工作」上,不能每日忙於「職能工作」上。

就管理者而言,欲善其「事」(管理工作),首先要利其「器 」;而這個「器」,就是「行事曆」。

西方大企業的組織就像一個金字塔,

策略規劃與計劃通常都是由上而下,而計劃的執行則是由下而上。

為了確保這樣的一個流程,大企業通常都有一個年度會議的行事曆。這個行事曆就宛如四季的更迭,確保企業策略規劃的自然時鐘,順利運作。

年度目標與計劃

這個企業年度目標的討論,通常在前一年度的第四季初就開始;因此,下一年度計劃會議在行事曆上的日期,在上一年度的行事曆裡就已經決定。

企業的下一年度目標和計劃,必定是由金字塔頂端先開始討論與決定;企業年度目標和數字訂定後,再順著金字塔往下傳達,透過「指揮系統」(chain of commend),依各部門的職能逐層討論、拆解發佈年度目標和數字,直到最基層。

所以,年度目標會議的日期,一定是金字塔頂層在前,然後逐層依序訂定各部門的會議日期;如此由上而下,金字塔中低層的會議日期因而必定在後。

這些年度目標與計劃的會議,必須在上個年度的第四季完成,以便在新的一年開始時,依企業規模在合適的層級,舉辦一個新年度「啟動大會」(kick-off meeting),達到與員工溝通和激勵的作用。

PDCA

一旦目標和計劃決定後,就是執行、檢討和改善修正的工作。西方企業界早已普遍運用一套「目標管理」流程,透過以下四個階段,確保每次的目標都能達成:

  • 規劃(Plan)

  • 執行(Do)

  • 查核(Check)

  • 行動(Act)

PDCA由美國學者威廉·愛德華茲.戴明(William Edwards Deming,1900年10月14日-1993年12月20日)首先提出,因此也稱戴明圓環(Deming circle/cycle/wheel)。

戴明博士的一生,就是「道不行,乘桴浮於海」的最佳寫照。他在1950年接受日本科學家和工程師協會邀請,在日本工業界宣講統計過程控制、全面品質管理、以及持續改善等管理理念。

戴明博士的「統計流程控制」(statistics process control,SPC)理論,可以大幅降低生產製造流程的不確定性、提高產品品質的穩定性,因此大受日本工業界的歡迎。於是日本在1951年設立「戴明獎」,以獎勵在嚴格的品質管理競賽中獲得優勝的公司。

戰後日本經濟快速崛起,統計過程控制和全面品質管理被認為是重要的助推器,戴明也因此在日本獲得如日中天的聲譽。1956年,裕仁天皇授予他「二等珍寶獎」,日本科學家和品質工程師協會也把年度品質獎命名為「戴明獎」。

戴明博士對日本的貢獻,影響了日本的製造業及工商業,在日本被視為英雄人物之一;但他在美國卻沒沒無聞,直到逝世後才開始成名。

我之所以在這裡花了一點篇幅介紹戴明博士、以及他的PDCA理論,是因為在這個系列的文章中,有關管理工作的內容必定會提到 PDCA;而且作為一位管理者,也不能不知道PDCA。

計劃執行與檢討

本文所說的「年度」,指的是企業的「會計年度」或稱「財務年度」(fiscal year),有別於一般的「自然年」(calendar year,或「日曆年」)。基於每個企業各自的歷史原因,會計年度未必與自然年同步。

企業行事曆在新年度的第一季,最重要的活動就是「啟動大會」。接下來就是每個季度都會排定的「計劃執行與檢討會議」,而這個會議就是PDCA中的C(查核)和A(行動)。

目標與計劃決定之後,各層級各部門就分別執行既定的計劃,以期達到或超過既定的目標數字。

金字塔頂層會在每個季度結束後,訂定「查核會議」的日期,由各事業單位和功能單位主管報告執行結果;如果未達預期目標,則需要自我檢討、並提出改善行動方案。

為了準備這個「查核會議」的報告,就由金字塔頂層訂定的會議日期往前推,由金字塔各層級分別開會檢討、準備報告資料。

這就形成了「由下往上」的季度查核會議行事曆。

我在惠普和德州儀器服務期間,每到會計年度結束前,新的年度行事曆就已經確定了;行事曆之中,幾乎有30%已經被各種固定會議和旅行佔滿。

這些會議討論的主題和準備的報告,都是與「管理工作」 相關,包括計劃(planning)、組織(organizing)、領導(leading)、以及控管(controlling)。

於是,「行事曆」就成為驅動部門主管們花時間在管理工作上的一項「利器」。

結語

做一個專業經理人,必須花一半以上的時間在管理工作上,來管理人、事、時、地、物。

在上一篇文章已經提到過,管理工作主要分成四大類:計劃(planning)、組織(organizing)、領導(leading)、控管(controlling)。

要做好管理工作,尤其是對於一個已經形成規模的企業,經營管理層必須兼顧「守成」、「除舊」、「佈新」三個方面;不能像新創企業每天都只為生存而奮鬥、為成長而開疆闢土。

因此,具規模的大企業的管理者,就要想辦法降低對「不確定性」的容忍度;對於企業、部門、個人的管理工作,都要透過PDCA的循環來確實掌控。接下來,則是進一步利用「行事曆」,來驅動自己對於管理工作的投入,以圓滿達成上級單位賦予部門的任務。

降低對「不確定性」的容忍度和「善用行事曆」,是企業管理者必須具備的兩個基本能力。

如果你想要在大企業的金字塔組織裡往上爬,那麼就盡快培養起這兩種能力吧。