你講的是電話,他想的是電報:企業如何實踐新價值的建立?/謝志文

如果沒有先有「新的認知」,我們將看不到、更學不到新的事物;若只是繼承既有的認知模式,再去理解新產業,就只會更看不懂新產值的內涵、與它的內在價值。而企業在從最基本的「議價」,到建立能夠掌控並獲利的「生態系」,以建立顧客新的認知,則有許多層次需要建立。

認知差異

記得1984年Apple第一代Mac電腦正式公開發佈之前,Steve Jobs對股東首次揭曉、並舉出了「電報跟電話」的產業發展典故,來說服投資人「個人電腦的未來是必然的」。

因為,即使是當時的業界先驅,想的也是「沒有人家裡會需要一台個人電腦」;就如同過去「沒有人會覺得需要隨時聽音樂」、十年前「沒有人覺得自己需要智慧手手機」一樣,這些新的觀念,都在挑動既有的市場認知。

而現在產業都在賣「雲端服務」、「數位轉型」、「人工智慧物聯網」(AIoT)、「人工智慧邊緣推論」(Edge Inference)等概念的當下,你是否覺得,類似這種認知對接不上的場景,不斷的在重複、卻也很熟悉?

之前提到過,如果沒有先有「新的認知」,我們將看不到、更學不到新的事物;若只是繼承既有的認知模式,再去理解新產業,就只會更看不懂新產值的內涵、與它的內在價值。

新的認知怎麼賣?

從過去這個故事,你就會知道Steve Jobs不只是個懂得賣「產品價值」的高手,更能夠站在產業生態的高度去賣「新的企業定位」;這其實也可以說是一個CEO溝通使命的角色模範(Role Model)。

我在這邊開源一個自己整理的框架,來幫助大家理解;如果有人引用改編再知會我,讓我也再多學習一下。 :)

一個策略商務職能,必須能夠從最基本的「議價」能力,提升到「溢價」能力;然後進到另一個高階商務管理的層次,從「創價」能力升級到「創業:新業態」的能力。

  • 業務能力

摘要來說,例如所謂「業務能力」,是要能在產業利潤公開透明的前提之下,還能「透過價格把產品賣出去」;這是一種「議價」的能力,必須要懂得供應鏈的本質,才能充分發揮。

  • 行銷能力

而另一方面,「行銷能力」則著重在「價值的創造」,也等於是「透過產品把價格賣出去」,避免我方直接落入價格談判的框架;這屬於一種「溢價」的能力,必須懂產品策略的本質,才能成功。

  • 商業模式轉型

至於商業模式的轉型(business transformation),則是「透過解決方案把產品賣出去」,這屬於一種「創價」的能力,也是需求、供給雙方尋求共創新產值的契機。

而創價能力所要賣的,通常就是「商業合作模式」;也就是交易模式有待找到雙方最大利益之後才能定義,這要懂得「產業經濟價值」與「商業模式」的本質才能完備。

  • 生態系開發

而生態系開發(ecosystem development),則是「透過產業生態把解決方案賣出去」,屬於一種「創業:創造新業態」的能力。

這就像Sony創辦人當初建立「隨身聽」(Walkman)這個產品類別時說的「通路策略」:先讓一部分人認為隨身聽音樂很酷。

意思就是,你得先進行「消費升級」,用白話講就是「教育市場客戶」,後續的產業才有升級的機會、產業技術前沿才有出口的空間、技術才有溢價的價值、後續銷售才有動能。

要做到這個層級,需要深入理解產業結構的本質。

這幾個層級所對應的職位,分別是:

  • 業務開發總監(Sales Director);

  • 策略與商務發展總監(Business Director);

  • 產業生態加速總監(Strategic Business & Ecosystem Director);

  • 若再加上橫向跨到企業財務、產業風險投資領域知識,就是策略商務長(CMO)。

職能分層管理

行銷層級以上是市場策略單位,主要職責是找到讓產品專案研發團隊可以「溢價發展」的路線,通常指的是規格製程層面。

商業模式轉型以上的層級,則屬於策略事業單位(SBU)等級的商務策略部門,需要定義研發團隊的「差異化價值主張」、並在商業模式上創新,以利於「創價」的商業策略發展路線。

生態系開發是企業層級經營發展委員會的功能之一,屬於產業典範轉移過程之中,需要定義新產值的策略幕僚功能;必要時能夠與負責策略投資的商務長協作,為外部合作夥伴建立機會。

例如在AIoT產業方面的策略單位,就是在「生態」發展的前提下,扮演整合內外部核心能力的關鍵角色。

越上層的功課做對了,整個分層管理就會更有效。我們可以記住一個口訣:

  • 「業務」是你透過打通通路去找消費者;

  • 「行銷」是讓消費者循著通路來找你;

  • 「品牌」累積的信任,就是幫消費者降低找到你的成本。