「可信度」是職場上最重要的一門課:管理者系列#3/程天縱

有一門課,是學校沒有教、也不考試的,即使有,也可能是60分就算及格。但殘酷的是,這門課在職場上完全沒有犯錯或打折的空間;而這門無比嚴苛的課,就叫做「可信度」。

多年前受邀第一次參加一個中小型企業的董事會;雖然這是家科技公司,但除了董事長外,其餘董監事都非科技圈人。

由於是年初的第一場董事會,所以重頭戲是由總經理報告上年度的損益表、和營收獲利的達成率。總經理是一位在外商服務多年的美籍華人,妻小都住在美國,是個標準的「內在美」經理人。

總經理每個月都有兩個星期在美國出差,拜訪主要的半導體合作伙伴,只有兩個星期待在台北總公司;至於這樣的出差安排究竟是為公還是為私,就不得而知了。

根據總經理做的總結,上個年度的營收達成率80%,但營業利潤(profit from operation)達成率不到40%;而兩個達成率的差距,則來自100%的費用預算達成率。

在總結的時候,總經理自己為團隊打了分數。他說:

「去年的營收只達成了80% ,雖然沒有達到年初設定的目標,但由於種種外在的因素,團隊已經盡了最大的努力;結果還是不錯的、令人滿意的,個人覺得可以給團隊打個80分。」

我是第一次參加董事會,原來打算多觀察、多聽、不必急著發言的;但當時所有的董監事都一片死寂,沒有人有任何評論。

眼看著總經理收拾他的筆記型電腦準備下台,我忍不住就舉手發言了。

年度目標預算與執行計劃

我簡單問了一下總經理「年度目標是怎麼訂定的」;總經理答覆,是由總經理和團隊討論,提出預算和目標,再經過董事會批准才確定下來的。

於是,我簡單解釋一下年度目標訂定的流程,主要也是說給在場的非科技業董監事聽的:

  1. 年度計劃是與上級主管商量討論,以訂定出來的下一年年度計劃目標,必須符合「SMART原則」;部門目標是由上級主管拆解下來的,數字由雙方討論資源分配而訂的。

  2. 依照年度計劃目標、以及流程公式,將目標數字拆解分配給屬下部門主管,以便分工合作、分層負責。

  3. 必須同時有月度、季度的行動計劃及數字目標;有些公司還會做「情境計劃」(Scenario Planning),設定幾個經濟或財務指標「觸發點」(trigger points)。另外還要準備兩套劇本:一套是情勢大好的「樂觀計劃」,另外一套是情勢大壞的「保守計劃」。

年度計劃的目標與預算,是由總經理和團隊討論後提出來的方案,經過董事會批准之後確定執行。

總經理擁有足夠的職權責(請參考職權責系列文章)與預算,來執行自己和經營團隊提出來的年度目標與計劃;因此,「年度目標」也可以說就是總經理對董事會所許下的「承諾」。

接著我給了總經理以下的評論:

  1. 年度營收目標只達成80%,但年度預算達成率卻是100%:作為一個總經理,最重要的是要向董事會和股東負責;如果營收目標沒有達成,那麼應該要及早控制費用,至少要確保獲利目標。

  2. 經營企業和在學校唸書考試不一樣:一旦定下年度目標,只有達成或超過目標的時候,才算及格;即使達成了99%,都只能算是不及格。「目標」就是對董事會、對股東的承諾,承諾只有「達成」或「沒有達成」兩種情況。

不要以為達成80% 目標就是「80分」,已經超過60分的及格線,就因此自己感覺滿意。

經營企業不是學校考試,只有100%達成目標才算及格。

董事會後,許多董事私底下跟我講,過去董事會都是「一團和氣」;對於總經理的報告,從來沒有人質疑、或是表示不滿。所以我這次的發言,確實令他們感到震撼。

企業與學校的差異

職場和學校有許多不同。在《程天縱的職場力》這本書的自序中曾經提到,過去我經常受邀,到企業新進員工訓練課程中致歡迎詞;我都會告訴新進員工一個好消息:過去我們要繳學費去學校學習,但是從進了職場開始,企業會付你錢讓你學習。

雖然職場上的學習不再有固定的老師與課本、也不再是所有學生接受相同的考卷和考題,最後還是會接到一份自己的成績單,只是打分數的方式不一樣而已。

在學校是由老師來出題目,有的考試允許開書(open book)、有的不允許;在企業的考試裡,題目是由你自己和主管討論,經過雙方同意後定下來的,等於自己參與出考題,同時有一年的時間去作答。

學校的考試容許學生有犯錯空間,因此60分以上算及格,100分算是滿分;但企業的考試,就有很大的不同了。

由於自己參與考題的設計,自己承諾了目標、數字,拿到了董事會給予的預算與資源,因此企業的成績單只有兩個分數:達到或超過承諾的目標數字就是100分,沒有達到承諾數字的就是0分。

可信度:職場上最重要的一門課

在職場上,對於「承諾」的數字,沒有犯錯或打折的空間。因為在職場上有一門課,是學校沒有教、也沒有考試的;即使學校有這門課,考試的時候也會給予學生犯錯誤的空間,也就是60分算及格。

但很殘酷的是,在職場上這門課沒有錯誤的空間;這門課就叫做「可信度」(Creditability : The quality of being creditable.)。

「可信度」用來衡量一個人是否可以達成對自己的承諾、是否可以信任。對於年度目標數字的承諾,只有「達成」或「不達成」兩種結果;達到或超過目標就是100分,達不到目標,就是fail、就是0分。

在歐美跨國企業中有不少案例顯示,如果執行長連續兩、三個季度無法達到向董事會承諾的財務指標,那麼就會被換掉,不必用到一年的時間來做這個決定。

以終為始

1980年代初期,我在惠普台灣分公司服務,立志成為一個專業經理人;而成為專業經理人的過程中,首先要找一個效法對象(role model)。經過搜尋之後,Harold Geneen進入了我的視野;他在1984年出版的《Managing》這本自傳,也引起了我極大的興趣。

(編按:《Managing》中文版書名為《季寧談管理》,1993年長河出版,可能已經絕版。)

Harold Geneen生於1910年1月,歿於1997年11月,享年87歲。他出生於英國的一個猶太家庭,未滿一歲就移民美國;第一份工作是會計,但努力加上天份讓他在1959年成為ITT國際電話電報公司的總裁。當時該公司的主要業務是國際電話服務,年營收只有80萬美元。

到了1977年,Geneen辭去執行長職務,只擔任ITT董事長。在擔任執行長這18年期間,Geneen在80個國家併䐟了350個企業,讓ITT成為一個年營收167億美元、擁有超過37萬員工,名列美國第11大企業的聯合集團。

當時美國的主流媒體和業界都認為,Geneen的管理和領導風格可以媲美巴頓將軍、亞力山大帝、拿破崙等偉人。他的名字幾乎就是「企業集團」的同義字;就如同福特汽車的Henry Ford之於「大量生產」、通用汽車(GM)創始人Alfred Sloan之於「多事業部企業」(Multi-Divisional Corporation)一樣,在美國工業化的歷史上,都有著不可磨滅的貢獻。

有很多人對Geneen的評價,甚至是「如果有機會,他會買下全世界」。

但是,相較於Henry Ford和Alfred Sloan兩位,Harold Geneen似乎沒有那麼知名;或許是因為前面兩位都是創業家,而Geneen就是個專業經理人。

在《Managing》這本書裡,Geneen介紹了他成功的10個管理教條;其中我最喜歡的是第二條。我在過去演講的時候,把它稱為「經營管理的三句箴言」:

大凡我們看一本書的時候,都是從第一頁看到最後一頁;但經營企業正好相反:你必須先從最後一頁開始,然後竭盡你一切所能去達成它。

對於一家公司的經營團隊來說,年度目標就是未來一年經營管理的「最後一頁」;這也就是「以終為始」這個企業經營管理的最高境界。

Geneen就是「以終為始」的最佳範例。他的職涯成就設下了「Geneen障礙」,是所有專業經理人和經營者難以突破的紀錄。

他在擔任ITT執行長期間,連續58個季度(請注意,是「季度」,不是「年度」)達成對董事會和股東承諾的財務目標;因此,在這14年半的時間(58個季度)之中,ITT的每股盈餘(Earnings Per Share,EPS)平均每年增長10%,EPS增長為4倍。

重點在於,連續58個季度不間斷的達成每季財務目標,這就是「Geneen障礙」。

結語

在我參加這次董事會的兩年之後,我又受邀參加了同一公司的董事會;總經理的報告仍然一樣:年度營收目標達成率不到80%,預算達成率仍然接近100%。加上匯率變動的關係,上半年出現了難得一見的虧損。

總經理簡報投影片的最後一頁,擺上了Steve Jobs的名言「Stay hungry, Stay foolish.」

這是2005年美國史丹佛大學的畢業典禮上,Apple前執行長Steve Jobs送給畢業生的致詞「求知若飢,虛心若愚」。

在總經理報告完畢之後,我忍不住又說了:「Jobs這句話用在企業經營上,指的是態度和過程,而不是結果。」

這位總經理的下場,讀者們應該也可以猜到了。