以「SMART」原則訂下目標、避免常犯的策略錯誤：制訂優勢競爭策略的五大步驟#4／程天縱

商學院課程和許多管理書籍，都喜歡用「教案」來總結過去的成功策略，作為其他企業的參考；但是很少有企業主因為上了商學院課程、或是閱讀了管理書籍來制訂自己的成功策略。因為，策略必須針對個別企業制訂才會有效。

許多朋友私訊給我，說我寫了三篇文章談策略五步驟，但是就是沒有搔到癢處，談談如何制訂有效的策略。

我在本系列第一篇文章〈制訂優勢競爭策略的五大步驟#1〉的結論中提到：

制訂策略的方法和模型百百種，使用哪一種差別都不大；如果能夠把這個策略第一步和第二步做好的話，那麼好的、有效的策略也就呼之欲出了。

事實上，產業不同、產品不同、在產業鏈上的定位不同，策略就會千變萬化；很難光是套上一個公式，策略就會自動浮現。所以，我只能舉幾個我知道的例子，跟大家分享。

容我先賣個關子：在分享個案之前，讓我先談談在過去經常看到、人們在制訂策略時所犯的錯誤。

策略的定義

我在5月4日發表於本站的文章〈「策略」與「執行」，孰重孰輕？〉中，為「策略」下了一個定義：

「策略」就是針對達成「目標」的各種「途徑」所做的「選擇」。

因此，要談策略，就要先從目標談起。不論你是創業者、企業集團的CEO、公司的老闆、或是部門主管，都會有目標、也都需要制訂策略，以便帶領團隊達成目標。

這個「目標」可大可小，可以是整個集團的目標，可以是整個公司的目標，也可以是一個部門的目標。

這個「目標」也可長可短，可以是企業的使命或願景，可以是三年的目標，也可以是年度目標。

「SMART」的目標

訂定目標一定要符合「SMART」原則：

• Specific（明確）：目標必須很明確，盡量避免使用空洞、虛擬、口號式的字眼。

• Measurable（可衡量）：目標必須是數字化、可衡量的。有句英文俗語是這麼說的：「If you cannot measure it, you cannot improve it.」（無法衡量的事情，就無法改進）。

• Achievable（可達成）：目標必須有挑戰性，但是不能是絕對達不到的。否則，你的團隊可能還沒開始，就已經放棄了。

• Relevant（相關）：目標必須和你的部門業務、功能、或KPI是相關的，這樣才能讓你的團隊瞭解，大家究竟是為誰而戰、為何而戰。

• Time（時限）：目標的達成，一定要有一個時限；在制訂時就要註明，必須在什麼時間點之前達成任務。

策略錯誤一：把目標當成策略

在我輔導企業、或是專業經理人生涯當中，經常可以看到類似這樣的「策略」：

爭取在一年內成為中國第一品牌，三年內進入全球前三。

其實這個根本就不是策略，而是目標，頂多只能說是通往目標的路徑。

「一年內成為中國第一品牌」是一個明確的目標，可以量化、可以達到、而且也有時限。但是，有多少方法可以達到這個目標？

在眾多方法中選擇一個最有勝算的，這才是策略。

策略錯誤二：沒有行動計劃

一個好的策略，除了「路徑」明確之外，還要能夠被拆解，成為各部門、或是各部屬「分工合作」的行動計劃。

我看過太多好的策略，因為沒有詳細的行動計劃、留給各部門或團隊成員太多的模糊空間，所以在執行過程中產生許多內鬥、內耗，導致結果失敗的例子。

如果策略相關的組織越龐大，就越需要一個類似系統工程的執行計劃，以確保「分工」之後還能夠「合作」。前期的計劃越詳細、越周密，後期的執行就越不會出錯。

策略錯誤三：僵化不變

前述的《「策略」與「執行」，孰重孰輕？》一文中也提到，「途徑」（也就是策略）的尋找，都基於許多假設；在行進的途中，還會遇到各種外在環境的變化，改變了當初的假設。

在選擇「途徑」的時候，我們一定會選一條天時、地利、人和都最有利，也就是勝算最高的途徑。

但往往人算不如天算，在往目標前進的旅程當中，各種外在的、不可控的變化，都可能會改變我們當初的假設。

定期審視產業趨勢、目標市場、競爭對手的變化，調整「策略」以因應，才能一直保持勝算，達成目標。

策略錯誤四：獨斷獨行

聰明的領導者在制訂策略的時候，一定會讓團隊參與討論；但太強勢的老闆往往獨斷獨行、自己關起門來制訂策略，然後要求屬下照章執行。

聰明的業務人員在給客戶的提案中，一定會想辦法讓客戶參與提案設計，而且讓客戶覺得，這個提案就是他的想法。

這個銷售技巧叫做「鉛筆提案」（Pencil Proposal）；因為鉛筆寫的字，隨時都可以用橡皮擦擦掉修改。

包容和參與（Involvement）的力量非常強大。小米的第一款手機「米1」的規格，就是由小米的發燒友社群「MIUI」的粉絲們共同制訂的。

而小米生態系的成功，也是運用同樣的策略，讓合作伙伴積極參與生態系的構建。

結論

商學院的MBA課程、以及坊間許多管理書籍，都喜歡用教案（Case Study）的方式，來總結過去成功企業的策略、歸納出一些準則，作為其他企業的參考。

但是很少有企業主因為上了商學院課程、或是閱讀了著名的管理書籍，並據以制訂自己的策略，最後獲得成功的。

因為，策略必須針對個別企業制訂，具有非常高的客製化成分，這樣才會有效。

但本文裡面所提的，卻是不分產業、市場、產品的各種企業或是部門，在制訂策略過程中都會犯的相同錯誤，在這裡提供給讀者們參考。