退休後要做什麼?怎麼做?如何做出最好的選擇?/程天縱

許多年輕朋友羨慕筆者在享受退休生活之餘,還能夠以自己的方式分享傳承經驗、幫助下一代。其實,退休後回饋社會也很像創業:首先要做的事就是選擇目標市場;退休的人能力和資源都有限,所以先要考慮自己最熟悉、最關心、最想要回饋的對象。

過去老一輩的人,對於「工作」和「退休」的概念,就是在進入第二人生之後成家立業、努力工作、養家餬口、存錢養老;等到退休之後,就可以做自己有興趣做的事了。

簡單的說,第二人生就是盡責任,第三人生就是做自己。然而老一輩的這種想法太過於「一刀切」,因為人生不是黑白分明的。

不管第幾人生,都必須在工作和興趣當中,求取一個平衡點。

在《做自己喜歡做的事?還是做應該做的事?》這篇文章中,我的重點在於:如果想在第二人生中做出一番成就,就必須多做「應該做的事」,少做(不是完全不做)「喜歡做的事」。

本文的重點還是在討論「做自己喜歡做的事?還是做應該做的事?」,不過則是將時間換成退休後的第三人生。

讓第三人生發光發熱

如果退休之後,每天只做自己有興趣、喜歡做的事,那麼做這些事就成了「高頻」,做久了就會帶來「高壓」;而在「高頻高壓」的情況下,「興趣」成了「例行工作」,很快就會厭倦。

其實,世界上的每個人都有「使命感」、也都會有「人性光輝」的一刻;而就是這種人性,使得「回饋社會」和「利他」成為每個人在退休後的主要志業。

許多網友私訊我,羨慕我在享受退休生活之餘,還能夠以自己的方式分享傳承經驗,幫助年輕的下一代。雖然我的網友有很多都還年輕、距離退休還很遙遠,但是他們也開始思考「退休之後,要做些什麼有意義的事來回饋社會?」

退休後回饋社會,在模式上很像創業;首先要做的事,就是選擇目標市場;退休的人能力和資源都有限,所以先要考慮自己最熟悉、最關心、最想要回饋的對象。

能力和資源多的人,可以選擇對象群體比較大的,能力和資源有限的人,則選擇對象群體比較小的。

那麼,就讓我用我的經驗當作例子,跟讀者們分享。

做什麼?──剛退休時的想法

在2012年6月底剛退休的時候,我曾經考慮用自己30多年跨國企業的經營管理經驗,幫助華人中大型企業發展,壯大成長為跨國企業,不要讓西方的歐美企業專美於前。

這樣的考慮,是基於:

1. 我的能力和資源:30多年跨國企業的經營管理經驗

我的能力和資源,主要來自服務惠普公司近20年,曾經派駐海外包括香港、美國加州矽谷總部、中國北京等地,養成了國際行銷和企業內創立合資公司的能力。

接著服務德州儀器10年,擔任亞洲區總裁;負責地理範圍包括東亞、東南亞、紐澳,西至印巴。職能方面除了行銷之外,也負責管理半導體設計中心、半導體封裝測試工廠。

最後的五年,在全世界最大的代工製造企業集團,擔任不同事業群的總經理,負責損益;產品方面包含電子零組件、IT產品、手機和通訊產品、模具、機構件、外觀件等等。

2. 選擇的對象群體:台灣中大型民營企業

選擇中大型企業的原因,是因為企業的誕生與成長類似一個「指數增長曲線」(exponential growth curve);新創和小企業階段階段會耗費大量時間成長,但只要過了這個階段,就會進入快速增長期;直到碰到創業和經營者的侷限,使得發展趨緩或衰退。

創業老闆或許有時間可以慢慢熬,但我們退休後的人所剩時間不多、體力也大不如前,所以只能幫助資源相對充足、舞台相對寬廣的中大型企業,比較能產生立竿見影的效果。

至於選擇台灣企業,原因當然在於台灣是我的家鄉;即使退休前的25年都派駐海外,成為國際浪人和世界公民,但落葉終究是要歸根的。而台灣在世界舞台上比較少露面、較少有世界級的企業,這也是台灣企業和產業的痛點。

做什麼?──接觸創客運動之後的改變

但我在2013年初,接觸到許多以「創客」型態創業的年輕人之後,讓我對創客生態產生了興趣;經過深入研究、瞭解之後,更讓我改變了想法。

我的第二人生中最寶貴的35年,都在為跨國企業服務。雖然成果豐碩,畢竟還是踩在前人的肩膀上;雖然也是開疆闢土,還是屬於錦上添花。難道在退休之後,我還要做同樣的事情嗎?

我也開始懷疑,若不站在第一線參與執行,僅以顧問身分提供中大型企業建言,是否真正有效?

雖然海峽兩岸都有華人企業接觸我,提供的顧問費也不菲,但多年的工作經驗告訴我,如果不參與執行的話,往往「顧問」就真的變成了「顧門口」,一張嘴進不去門內。

基於這樣的考慮,我決定改變初衷,決定來協助新創企業。

1. 選擇的對象群體:海峽兩岸的新創企業

當時創客運動最蓬勃發展的地方,就在以深圳東莞為中心的珠三角地區;最流行的創業產品,就是以「物聯網」思維為核心的「智慧硬體」(smart devices)。

這些以軟硬體結合、加上短距離無線通訊的產品,應用場景包括智慧家庭、智慧城市、智慧醫療、服務機器人、母嬰和兒童教育、無人機、工廠自動化、家庭助理、智慧音箱等等。

對於硬體產業出身的我而言,這些產品的供應鏈和生產製造都非常熟悉;深圳和東莞又是電子和機構零組件、模具設計、加工製造、代工生產的主要基地,大大小小的工廠遍佈整個珠三角。

當年紅極一時的山寨手機生態系統,就是以珠三角為中心發展起來的。由於我對於山寨手機的生態系統,做過充分的調查研究,也參與過設計、生產和行銷的實務經驗,所以輔導這些創客創業自然駕輕就熟。

在德州儀器的10年間,我的主要目標就是推廣「數位訊號處理器」(Digital Signal Processor,DSP)的應用和創業,因此也累積不少輔導新創公司的經驗。

成立於1999年、目前在中國大陸聲音應用領域最大的公司「科大訊飛」,成立於2001年、目前是全球最大的安防系統廠商「海康威視,都是響應以DSP應用創業成功的例子。

有了以上的經驗和資源,我就決定以「海峽兩岸的新創企業」作為我輔導的目標對象群體。

2. 我的能力和資源: 仍然是30多年跨國企業的經營管理經驗

跨國企業有豐富的資源、充足的人才、廣大的舞台,他們所追求的是資源效率的最大化,這也是我的能力所在。

新創的需求與痛點,與中大型或跨國企業則是完全不一樣的。新創在企業誕生期最主要的目標就是「求生存」,最關鍵的就是公司的「定位」和產品的「策略」。

在初接觸創客創業時,我很直覺的提供建議,卻被創業者打臉,說我「不瞭解」他們的產品和技術、他們所面臨的困境、資源匱乏的窘境等等。表示我的建議太不實際了,或許適合大企業,但不適合新創。

經過仔細討論和自我反省之後,發現我30多年跨國企業的經營管理經驗,對於這些新創來說,其實是「負債」、而不是「資產」;因為我不瞭解我的目標客群,我連他們所使用的「語言」都不太懂。

顯然我有能力不足的地方,那麼要怎麼補足這些能力呢?

我決定先放棄「輔導」他們的想法,而從他們的身上「學習」我所缺乏的。改變自己的心態,從「輔導」 轉換成「學習」,讓我的第三人生豁然開朗。

這不就是市場行銷的基本態度嗎?

首先要瞭解目標市場裡的客戶和用戶,他們的需求、重點、體驗,才能找出解決辦法。面對這些年輕人,我免不了的擺出「倚老賣老」的姿態,馬上給出「自以為是」的建議。

於是,我開始在這些年輕人的微信群裡潛水,瞭解年輕人的語言、學習他們的產品和技術;更進一步的,我主動要求拜訪他們的新創公司,更加深入的學習。

隨著深入的瞭解和理解之後,我過去30幾年的經營管理經驗,漸漸的由「負債」轉變為「資產」了。這個過程,至少花了我半年的時間。

怎麼做?

只要整體目標不變,在策略和執行上,就可以因為環境和際遇而隨時改變。

就好像中國大陸拍的電影《人在囧途》,和美國好萊塢拍的電影《一路順瘋落難見真情》(Planes, Trains and Automobiles),目標都是要回家,但是路途上出現了各種預料不到的狀況,只好不斷的變更交通工具、路線和同行的人。

1. 剛退休時的想法,幫助台灣中大型民營企業,發展為跨國企業

當時的辦法是,擔任企業的顧問,提供策略上的建言。

雖然後來我的方向改變為輔導新創公司,不過因為擋不住人情壓力,我還是擔任過兩家大陸企業的顧問。然而花了很多時間,深入與經營團隊的高管談話,然後對董事長提出建議,最後仍然不敵董事長的主觀意志,建議不被採納執行。

雖然顧問費不少,董事長也都希望我留任顧問,但是反過來要我執行董事長的意志與交代的任務,最後我還是掛冠求去。

「成功是最壞的老師,它只會教會你大膽與無知」。這兩家年營收數百億人民幣的企業,後來都面臨了營收衰退和市場份額流失的命運。

另外一個想法,就是為海峽兩岸華人企業培訓大量的「專業經理人」。但由於需要大量的資源和時間投入,加上方向的改變,最後只能寫文章在Facebook上發表,分享傳承我的經驗。

2. 接觸創客運動之後的改變,輔導海峽兩岸的新創企業

我在「以年輕人為師」的學習過程中,認識了許多年輕創業朋友,包括網路媒體、網路社群的創業者;透過這些朋友的協助,我用微信平台開始社群經營,吸引創客和創業者參加。社群的名字就叫做T&F(Terry and Friends)。

不到一年的時間,就成立了五十多個微信群;有以產品方案來區分的群,有以專業功能來區分的群,也有地區和城市為區分的群。群友們還自動自發的,依照他們的興趣,成立了各種休閒娛樂運動社團。

網路社群容易成立,也容易潰散;因為都是帶線上的活動,沒有現下的面對面接觸,所以聚散都容易。為了增加社群的凝聚力和向心力,我接下來這幾年花了很多時間,在各大城市之間旅行、辦活動、演講、座談,確實也聚集了大批的鐵粉。

在同時間,我也開始一對一、面對面為創業團隊做輔導。大量的時間花在這上面,最高紀錄曾經在一天之內,馬不停蹄的輔導了6個新創團隊,每個團隊都是90分鐘的輔導;比上班的時候還要緊張、還要累。

由於這些新創公司大多專注在「以互聯網為核心應用的智慧硬體」產品開發上,因此碰到的問題大都是找不到供應鏈、生產製造代工的合作夥伴。由於合作雙方的規模往往不對等,所以大部分供應鏈和代工廠都不太願意跟新創合作。

於是我利用過去的人脈,幫這些新創解決了「從產品樣本到量產」的瓶頸問題。

然而我發現,這些新創在解決生產問題以後,反而失敗得更快。

因為一旦投入量產,就產生了資金的需求和庫存。這些新創們大部分都是技術導向,不是市場導向;因此積壓了一大堆庫存賣不出去,最後只好宣告倒閉。

我只好在輔導新創時改變方向,針對他們的策略做深入的探討;例如公司定位、產品定位、目標市場、客戶和用戶、需求和痛點、品牌和行銷通路等等的策略規劃,給予他們各種修正的建議。

中國大陸曾經有一段時間,政府在全國大力推動「雙創」(創新和創業),因此在各地大量成立了孵化器、加速器,許多創投基金也都大量投入到這個領域。

但是這些專注在智慧硬體產品的新創,卻紛紛的失敗和結束,導致政府政策轉向、資金也紛紛撤退。所以,這些新創業者把最近兩年叫做「投資和創業的寒冬」。

我也適時地在2017年以後,把我的時間由深圳轉回到台灣,社群也從微信轉移到Facebook平台;以平均每星期一篇文章的速度,把我過去40年的經驗,包括跨國企業經營管理、和海峽兩岸新創輔導的經驗,寫成文章在Facebook上發表。

此外,也透過商周出版社的幫忙,將我的Facebook文章集結成冊,分享傳承給台灣的讀者們。

台灣新創的數量遠遠不及中國大陸,因此新創輔導的需求降低了,卻有很多中小企業上門求助;所以我在幾個月前,又開始為台灣的中小企業提供「企業診斷」服務。

結語

我以自身的經驗作為例子,跟讀者們分享,退休以後應該做什麼?怎麼做?來傳承分享自己寶貴的經驗,同時可以回饋社會,讓台灣的未來會更好。

在「做什麼?」這個問題上,就如同創業一般,要考量自己的能力與資源,選擇服務的目標對象群體、找出目標群體的需求和痛點,然後利用自己的能力與資源,找到一個兩者匹配的貢獻方式。

在「怎麼做?」這個問題上,只要維持整體的目標不變,策略和執行則會隨著環境和際遇而改變。從我上述的經歷與改變就可以證明,做的方式得隨時調整。

但是最重要的是,退休以後要將身體健康擺在第一位。我觀察發現,身體健康出問題,大部分是免疫系統造成的;免疫系統出狀況的主要原因,就來自於「壓力」。

這也就是為什麼我在退休以後,不做「三規」的事情,在規定的時間、規定的地點、做規定的事;因為這「三規」,就是壓力的來源。

例如同樣是寫文章,我在網路上發表沒有壓力;當我不想寫的時候我就可以不寫。但是如果擔任報章雜誌的專欄作家,則有「交稿」的時間壓力。

同樣的理由,我只挑選我想輔導的對象,而不擔任特定機構的業師;我只接受我有興趣的邀約演講,而不擔任學校的講師或客座。

最後,退休的朋友們,當你在想著退休以後「做什麼」的時候,最重要的一件事就是「不要受到人情的壓力,去做自己不想做的事」;對於自己不想做的事,要勇敢的說「不」!