談「選育用留」#1:如何培養對的決策者?/程天縱

許多台灣企業都在努力培養人才、也重視終身學習;但受限於規模與資源,很少有企業能提供內部設計的訓練內容,只能仰賴外部的EMBA課程。這不是壞事,但必須瞭解EMBA的誤區,才不會「畫虎不成反類犬」。

編按:本文原為「關於疫情升級的一些想法」系列第14篇。但因為新主題在最近幾篇文章中逐漸成形,所以特別另開新的系列,談企業對專業經理人的選拔、培育、運用、以及保留。

在上一篇文章〈如何選擇「對的人」?〉中,我們談到要選「對」的人;從決策者的角度來看,人選是否認同企業的價值觀與文化,是最基本的要求。接下來要看的,則是人選的專業、能力、意願、以及動機。

這篇文章也留下了一個伏筆:就是決策者本身對於部門或任務的專業,是否足夠瞭解?是否能夠勝任,做出「對」的決策?

企業如何培育決策者?

美國企業重視員工的培訓,而講師則多半以內部主管為主,教材案例自然也大部分是根據企業內部的情況而設計的。即使是各知名大學的MBA課程內容,也大多都是美國企業的案例;因此不僅非常實用,可操作性也很高。

台灣一些具有規模的企業,也會提供內部的培訓課程;但大多是請外界的專業講師來上課,很少有針對自己企業情況設計、或是客製的內部培訓課程。

至於台灣的中小企業,由於不具備規模、又沒有足夠資源,所以多半仰賴外部的各種EMBA課程;由公司全額或部分付費補助,讓接受培養的重點人才參加。

如果是由大學開設的EMBA班,通常是隸屬在管理學院,也有少數是跨學院共同成立的;在師資和資源方面,這些EMBA班都比較充裕。按照教育部規定,畢業頒發的是碩士學位,報考資格則需有大學畢業、或是同等級的學歷。

若是大學以外機構開設的EMBA班,因為沒有足夠的師資與課程內容,所以大部分以邀請名人演講為號召,在一年之中提供十幾堂課。當然,課程之間的邏輯性、連貫性、系統性,就不如正規大學商學院,學生畢業也不會頒發正式的學位。

至於上課時間,大都是在工作日的晚間、或是週末,以便這些在職人才(working professionals)能夠兼顧工作與學習。

或許這與華人喜歡拉幫結派、套交情、拉關係的文化有很大的關係。這類課程雖然收費昂貴、沒有學位、佔用下班後的時間、實用性也低,但是可以拓展人脈、增長人際關係,或許還可以發現新的商機。

這樣的趨勢,導致許多大學、產業公協會、政府事業單位、財團法人、大企業等等,紛紛針對企業的經營管理人才、二代接班、新創和中小企業創辦人開辦EMBA班;並且有計劃、有組織的舉辦活動,將每屆校友結合成一股產業力量,不僅壯大組織、也成就自己。

在中國大陸也有同樣的現象。這種體制外的培訓產業,市場比台灣更大、收費更加昂貴,但近年來依然蓬勃發展。

台灣EMBA的誤區

1. 西學中用

台灣的大學管理學院課程,就如同台灣的經營管理書籍一樣,大部分都是來自於歐美,本地原創的很少。

例如以正式的商學院MBA課程來說,台灣不少大學都與世界知名的大學商學院合作,使用國外的工商管理碩士課程內容。 

也因為如此,這類課程對於台灣社會和企業特有的問題,像是傳統產業、轉型升級、家族企業、二代接班、代工製造、供應鏈、勞資關係、選舉文化、政府法令等等,就很少有所著墨。

2. 基本功不足

歐美的商學院課程案例,不論是MBA或EMBA,都是來自於西方企業,尤其是知名大企業,例如「全球500大」或「美國500大」等等。

美國的管理大師、或是暢銷書作者所作的調研報告,最後歸納總結的理論、方法、模型,也都是以西方企業的現況為基礎。

西方對企業的經營管理研究,已經有數百年歷史;自從1760年代英國工業革命推動了工廠規模生產之後,管理理念和理論更是加速發展。

台灣的經濟和私營企業的發展,則是在1970年代政府十大建設之後才加速推動;而中國大陸的經濟和民營企業的發展,是在1990年代改革開放之後,才開始真正快速發展。

由於我任職外商30年、為台商工作8年(在外商服務之前有3年、之後有5年),加上退休後輔導新創和中小企業近10年,深深感到美國和台灣企業之間的管理基本功有所不同。雖然其間的差異逐年縮小,但是仍然有段距離。

以武俠小說的武功為例:西方MBA理論和個案,練的都是上乘武功;而台灣的MBA和EMBA課程教的,也都是來自西方企業的上乘武功。但差別在於大多數台灣企業,尤其是中小企業,基本的馬步都蹲不好,自然上乘武功就練得荒腔走板。

基本的馬步體現在兩個地方:企業的價值觀與文化、以及管理的細膩程度。

以價值觀與文化為例子:大多數的西方企業認為價值觀是一種信仰,與教育制度、人民素質都有很大的關係;而華人企業大多只把它看成一種口號,是貼在牆上、或是開員工大會的時候呼喊的。

談到管理核心理念的差異,東西方企業也有很大的差別;西方企業的管理比較專注在「激勵」和「興利」上,而華人企業則比較重視「教導」和「防弊」。

因為理念上有差異,所以管理「細膩」的地方就不一樣;西方企業重視人才的「選育用留」、員工的價值觀、商業道德行為準則、以及組織架構的分工合作與信任授權等等。

華人企業則在除弊、防弊的管理制度與措施上非常細膩。例如我所服務過的美國企業,很少在內稽內控、員工投訴、實名舉報、貪污收賄、上下班打卡簽名、或是採購輪調等方面制定管理制度或實施細則,而主管在這方面花的時間也非常少。

3. 蠟燭多頭燒?

關於就讀EMBA班的人,有兩種常見的現象:第一種是將讀不同的EMBA班當成正業,讀完一個換另外一個,廣交業界朋友,到處都是校友;尤其是事業有成、已經交棒的創業者,和已經財務獨立的職場退休者,年紀當值壯年,於是把唸EMBA當成第三人生最重要的工作。

第二種現象,大都發生在名牌大學的EMBA班;校方為了培植壯大校友力量,鼓勵學生成立各種社團。所以許多學生念EMBA的目的就是拓展人脈、廣交朋友,自然也樂於參與社團活動。

因此,各校EMBA班少則10個社團,多則有超過20個以上的社團。學生們自己組織社團,需要同學們捧場;其他同學的社團,自然也要參加捧場。我就碰到過不少參加十幾個社團的EMBA學生,而EMBA班的執行長就更不用說,要有堪比年輕人的體力;爬玉山、單車環島、划龍舟、搞三鐵,樣樣都要參加。

那麼學生除了正職的工作以外,還要上課、參與社團活動,和多如牛毛的各種交際應酬,還有時間維持正常的家庭生活嗎?在時間不夠用的情況下,工作和學習能夠兼顧做好嗎?

4. 有病治病無病強身?

那麼,EMBA對於台灣企業的經營管理能力,究竟有沒有幫助?

我的答案是「當然有用」,只要「善用」、不要「不用」或「誤用」,企業的經營管理會有很大的進步。針對我經常看到的兩種「誤用」,提出來與讀者分享。

  • 萬靈丹

EMBA教授的各種理論,都是專家學者對許多企業案例,進行調查、整理、分析之後總結出來的,對現代企業的經營管理都有很大的幫助。

但是,就如同看病吃藥一樣,必須要對症下藥。在這世界上,並沒有包治百病的所謂萬靈丹;更重要的是,要有緩急輕重的判斷。

企業就像人的身體一樣,能夠承擔的藥劑類型和總量是有限的,必須一步一步來。

  • 形與神

EMBA班所教的,多半都是上乘武功;所以如果沒有練好基礎內功、蹲好馬步的公司,實施起來就會荒腔走板,只是套用一個「形」,而沒有加入「神」。

所有的MBA理論都只提供一個「形」,輔助以個案分析和討論,這只能讓學生深入瞭解這個「形」、以及其用法;重點在於每家公司的情況都不一樣、面臨的問題優先次序也不同,無法照抄。所以必須加以客製,針對自己公司的情況來加入「神」。

例如,學過策略分析的人都知道SWOT。過去接受我輔導的新創和中小企業,都會根據我的要求,提供他們的商業計劃書;而幾乎每家公司的計畫書中,也都包含了SWOT分析。

但是,他們最後總結出來的策略和執行計劃,卻大多與SWOT分析無關,看不到其間的關聯性和邏輯性。如果是這樣的話,SWOT就只是一個模板,也就是一個「形式」。

企業的「誤用」情形,比較常見的就是這兩種;以為萬靈丹可以治百病、以及不夠針對自身的情況來處理,最後徒具形式。

在我過去輔導的案例裡面,就有企業將EMBA所學到的,一股腦兒都在公司裡面實施,將公司上上下下操得人仰馬翻;他們自己認為是「有病治病、無病強身」,但在我看來就是「亂槍打鳥」。

結語

在上一篇文章中,我們談到要選「對」的人,才能確保任務的成功,同時也分享了一些選人的經驗和方法。但負責選人的決策者本身適不適任、是不是對的決策者,才是真正成功的關鍵。

這就如同骨牌效應一樣,如果在上層的決策者,本身不學習、不進步、不適任,那麼他所選出來的人「不對」的機率就很高了。如此反覆下去,就會出現劣幣淘汰良幣的結果,最終企業就落入彼得原理所說的窘境。

時代在變,環境在變,科技也在改變;影響所及,產業也必須不斷的轉型升級。唯一不變的是,人才是競爭力的基礎、成功的企業必須重視人才的選育用留。

唯有學習型的組織,才能夠基業長青、永續經營、保持競爭力;而學習型的組織,必定是由終身學習的人才建構而成的。

這篇文章的重點,就在於人才的培育。台灣的企業界正在努力的培養人才,企業主也重視終身學習;但受限於規模與資源,很少有企業能夠提供內部設計的訓練課程。

仰賴外部的EMBA課程不是壞事,但是要瞭解EMBA的誤區,以避免出現「畫虎不成反類犬」的結果。