破除四個迷思:尋找伯樂系列#1/程天縱

想要得到主管的注意,做好本職工作是最基本的要求。但是在大企業裡,如果只做好本職工作,即使績效不錯,高層主管也不會因此注意到你。想要得到企業高層的注意,要有追求卓越的決心,在本職工作上要做到極致的好;錐處囊中,終將脫穎而出。

上一篇文章中,我提到:

天底下沒有不可用之人,每個人都可以成功,端看企業主會不會用人,願不願意給員工和自己一個機會。

每個人都是一塊璞玉,需要被發現、被打磨,才能顯現價值。人才不必外求,企業內就有,外來的和尚未必比較會唸經。

如果我說的是對的,那麼在一家人才非常多、但升遷機會卻很有限的公司中,你要如何在僧多粥少的情況下勝出呢?

如果你是千里馬,每天只待在馬圈裡、和眾多平常的馬在一起,伯樂是看不見你的;千里馬只有在草原上奔馳的時候,才會被伯樂發現。

大企業的組織架構就像個金字塔,越下層的職位分工越細;每個人都像機器設備裡面的小螺絲釘一樣,日復一日做著分配到的工作。如此一來,金字塔頂端的高層又怎麼會看得見你這顆掉在沙灘上、沒有經過打磨,未來卻可能是閃亮鑽石的小石頭呢?

根據我過去的經驗與瞭解,許多年輕優秀的人才都陷入幾個迷思,而不願意積極主動尋找、把握被伯樂發現的機會;因此還怪罪所服務的企業不重視人才、不提供舞台,最終甚至含恨離職。

追求卓越的工作績效

想要得到主管的注意,做好本職工作是最基本的要求。但是在大企業裡面,分工很細,人才眾多,每個大小部門都有績效不錯的員工;所以如果只是做好本職工作,即使績效不錯,企業高層的主管也不會因此注意到你。

想要得到企業高層的注意,要有追求卓越的決心,在本職工作上要做到極致的好;錐處囊中,終將脫穎而出。

這個道理很簡單,但是很多人認為這個目標太高,很難達到。其實,根據我過去的經驗,要脫穎而出並沒有大家想像的那麼困難。

因為,大部分的人都有以下錯誤的迷思;就如同在學校考試,只求得到60分及格就可以,何必那麼辛苦去追求100分呢?

績效出問題,通常有兩個原因:能力、以及意願。能力的問題比較好解決,通常教育訓練是最好的解決方法;如果有能力、但是意願低,則通常是自己誤入迷思所造成的心態問題。

這些迷思部分來自教育制度的誤導,部分則是所服務企業的文化造成的。

東方社會的教育,比較重視考試和成績,因此試題較多是非題、選擇題、演算法,比較少申論題和辯證法,以致於造成了以下的迷思:

迷思一:學習曲線

在網路上可以找到許多不同的定義和應用,但學習曲線(learning curve)基本上是指「經驗與效率之間的關係」;學習或執行的次數越多、越來越熟練,效率就越高。

在教育方面,則可以理解為「書唸越多次、考題作越多,出錯的機率就越低、成績就越高」。因此,除了課本之外,參考書、模擬考、考古題、補習班等,就成了學校正式課程以外的必修項目。

最後、最保險的方法,就是填鴨教育、就是背誦、就是考閱讀速度和記憶能力。說到底,就是花在閱讀和背誦上的時間越多,成績就會越高。

迷思二:標準答案

在東方教育制度下,造成的第二個迷思的就是「標準答案」,

如同前述「學習曲線」所說,考試要得到高分、要脫穎而出,就必須猛K書、猛作題、猛背誦,花了大量的時間,就是要記住標準答案。

1988至1989年間,我在惠普公司服務,得到了第一次派駐海外的機會,舉家遷移到香港,為惠普亞洲區總部建立市場行銷(marketing)部門。

當時,我迷上了麥可波特(Michael Porter)的幾本書,包括競爭策略(competitive strategy)、競爭優勢(competitive advantage)、國家競爭優勢(The competitive advantage of nations)等題材。

對於不喜歡蕭規曹隨做法的我而言,能有這樣一個舞台,讓我發揮我的想像力和創造力,來設計惠普亞洲的市場行銷功能和組織,豈有放過這個機會的可能?

於是我嘗試用波特提出的「價值鏈分析法」(value chain analysis,VCA),來設計和建議惠普亞洲區的組織圖。

於是從惠普總部、洲際總部、亞洲區、各國行銷組織,一長串的價值鏈和每個階層的「主要活動」(primary activities)和「支援活動」(support activities)分析中,透過組織架構和功能,分工、連結、整合,去除疊床架屋的弊病,以達到最簡單、最經濟、最迅速的綜效(synergy)。

我成功地將理論化為實務,建立了亞洲區市場行銷部門、也調整了各國的組織架構。並且以此案例,贏得了1989年惠普公司全球最佳市場行銷大獎。

在此之前,這個獎項都是頒給各國分公司,這是第一次將這個獎項頒給了一個區域總部。

接著在1990年,我被調到了位於加州矽谷惠普的洲際總部,擔任業務發展經理,負責為洲際總部做三至五年的長期策略規劃;並且由惠普付費,送我到聖塔克拉拉大學(Santa Clara University)唸MBA,開啟了我白天全職工作,晚上全職學生的兩年個人發展訓練。

其中有一堂課教的,正是麥可波特的競爭策略與優勢,期末考出的題目也正是「價值鏈分析」的應用。

於是我見獵心喜,將我在惠普亞洲區的案例拿來作答,而不是採用教授所用的案例與模型。

結果那堂課我居然得到了一個C;於是我找上了教授,跟他討論我的實際案例。教授當場認錯,並且承認期末考是由助教來評分,他只給了助教「標準答案」,他自己並沒有閱卷;最後,他將我的成績由C改為A+。

所以,這個標準答案的迷思,並非東方教育特有的,只要是學校教育,東西方都會有這種現象。

迷思三:天道酬勤

上述兩個迷思都是由教育體制所造成的,但是企業本身的績效考核,也會造成錯誤的迷思。

尤其華人企業文化中,習慣於把人視為工具、成本或是費用。於是灌輸員工「勤能補拙」的觀念,普遍要求員工加班加點,即使沒有功勞也有苦勞,才會產生了中國大陸所謂「996」的工作制。

我在過去就曾經見到,許多海峽兩岸的華人企業都將「天道酬勤」作為公司的主要價值觀,來訓練和教育員工。

在IT和網路時代未到臨之前,或許同業之間的競爭優勢,是要靠勞力來創造;但是在今天這個時代,還要鼓勵員工working hard(努力工作)而不是working smart(聰明工作),這些企業遲早會被時代所淘汰。

迷思四:勞資對立

第四個迷思,是由企業和政府共同造成的。

在工業時代,生產製造是主要創造價值的方法。當時的勞方大部分都是藍領階級,也就是基層的工人;雖然也有白領,但僅屬於少數的功能部門。

隨著科技的進步和數位時代的來臨,勞方的教育程度和素質普遍提高了。自動化的應用與推廣,降低了對藍領的依賴,對於目標市場價值的創造,也轉而由白領來完成。

雖然在海峽兩岸的華人企業都開始跟著呼口號,強調員工和企業之間,也就是勞方和資方,不應該是「僱傭關係」,而應該是「夥伴關係」。

但在實務上,薪酬、獎金、績效,員工的選育用留等種種制度,仍然是以「僱傭關係」為基礎。還有我一再強調的,員工對企業來說,仍然是工具、成本、費用,而不是需要投資的資產。

當企業財務䧟入困境時,往往都是經營高層的錯誤策略造成的,但企業卻往往都以裁員來應對;政府的政策則是以調高基本工資、加強勞檢、強化勞基法來因應。

這些作法,都一再的加劇勞資衝突和對立,也相對的使得員工更加「斤斤計較」,而不願意與企業「生死與共」,不相信勞資之間會有「雙贏」的結果。

對員工的影響

1. 學習曲線

企業不是學校,不能夠用學校的心態為企業服務。我們付學費去學校受教育,但是企業付薪水給我們,除了自我學習之外,還要產生結果。

學校教授的內容大多是靜態的,許多基礎課程內容也都是不變的;因此,學習曲線在學校是管用的,花時間認真學習的人就會得到回報。

企業面對的市場和競爭卻是動態的,隨時都在變。在生產製造工廠,學習曲線逐漸被自動化和機器學習所取代;在辦公室或服務業,學習曲線也會被AI的人工學習所取代。

篤信學習曲線的人,在這種動態的企業工作環境裡,經常會因為無法適應,而放棄學習和競爭;就如同千里馬不願意走出馬圈一樣,伯樂怎麼會看得見他呢?

2. 標準答案

在充滿變化的動態環境裡,很難找到標準答案;因為解決問題的辦法會有無數種,工作成果和績效的認定不再有一個「標準答案」,而是在眾多可行的答案裡做出最好的選擇,最後再加上執行力所得到的結果。

可是,當習慣於標準答案的年輕人在工作中找不到標準答案時,就會尋求主管的幫助、把主管的指示當成標準答案。因而失去自我判斷和創新的能力。

另外我還發現,習慣於標準答案的人,也會有「60分及格」的心態。

例如企業給的業務、或是KPI目標,如果只達成60%,就認為達到及格標準了;如果達成了80%,就如同學校考試拿了80分,自我感覺良好。如果達成100%目標,就認為已經是滿分,而不願意再多花時間努力超越目標。

殊不知,在企業裡,接受和承諾目標數字之後,只有未達到、達到、超越目標三種情況。未達成目標就是不及格,達成目標才算及格;只有大幅度超越目標,才會得到伯樂的關注。

3. 天道酬勤

企業要提升創造價值與市場競爭的能力,都源自效能與效率的提升。如果在人的能力、工具的功能、工作的流程這三者都沒有改善的情況下,價值的產出與投入的時間,是成正比的關係。因此可以理解,為什麼企業老闆要求員工要加班加點。

但是,人的績效就如同彈簧一樣,在適當的力量拉伸之下,彈簧可以拉長;但如果長期施力超過限度,彈簧就會陷入彈性疲乏,終至不可恢復。

在過去的職涯中,我觀察到一個現象:員工投入公司的心力也有個限度,而且符合常數定律。

勞心 + 勞力 = 常數

相信而且配合企業「天道酬勤」理念,而經常超時加班的員工,久而久之就會失去創新、創造的能力。但是,企業主在考核員工績效方面,最後還是會採取「結果論」,而不會去重視「過程」。

沒有好的結果,過程再怎麼辛苦,都是徒勞無功。

4. 勞資對立

依據勞基法對勞工的定義:

勞工:指受雇主僱用從事工作獲致工資者。 

雇主:指僱用勞工之事業主、事業經營之負責人或代表事業主處理有關勞工事務之人。

平常我們在說勞資關係的時候,與勞工關係密切的未必是股東或是投資者,而是雇主。那麼根據勞基法,總經理和中高階主管都可能是雇主。

大企業的組織架構像個金字塔,每一層的人都是下一層人的雇主,也是上一層人的勞工;所以千里馬有可能是別人的伯樂,而伯樂有可能是別人的千里馬。

在金字塔最底層的員工,就只可能是馬圈裡的馬了。至於是不是千里馬,則需要伯樂的認證,也需要所有上層的伯樂來關注到,來給予機會和舞台。千里馬的目標,不就是爬到金字塔的高層,成為別人的伯樂嗎?

這種身分認同的問題,應該很簡單;所以,優秀的人才不應該糾結在勞資的權利和義務上。

但是,根據我過去的經驗,「事不關己關己則亂」,只要牽涉到自己的利益,人就開始會攀比、會計較。

於是,「公司沒有付我薪水去做這些事情,我幹嘛自己找麻煩?如果公司要求我做正職以外的事情,那麼就應該付我額外的薪水」這種心態就開始出現了。

這種心態可怕的地方就在於,它是一切負面情緒的起點。於是,感覺不受重視、沒有受到公平的對待、千里馬遇不到伯樂等等的抱怨就不斷出現;最終,自己把自己打敗了。

結語

只要在企業裡,把自己擺對位置、做對的事情、有正確的心態,每一個人都可以成功,每一個人也都可以是千里馬。

而千里馬確實也需要遇到伯樂,才能夠有發揮的機會;如果你連伯樂的眼光都無法吸引到的話,那麼你應該回頭問問自己,到底是不是千里馬?

機會給的是有準備的人。你希望遇到伯樂的話,那麼你要做的第一件事,就是去除掉本篇文章所說的四個迷思、調整自己的心態,努力去創造自己的機會。

至於接下來要做什麼?我們留待下一篇文章再談。