破除四個迷思：尋找伯樂系列#1／程天縱

想要得到主管的注意，做好本職工作是最基本的要求。但是在大企業裡，如果只做好本職工作，即使績效不錯，高層主管也不會因此注意到你。想要得到企業高層的注意，要有追求卓越的決心，在本職工作上要做到極致的好；錐處囊中，終將脫穎而出。

在上一篇文章中，我提到：

天底下沒有不可用之人，每個人都可以成功，端看企業主會不會用人，願不願意給員工和自己一個機會。

每個人都是一塊璞玉，需要被發現、被打磨，才能顯現價值。人才不必外求，企業內就有，外來的和尚未必比較會唸經。

如果我說的是對的，那麼在一家人才非常多、但升遷機會卻很有限的公司中，你要如何在僧多粥少的情況下勝出呢？

如果你是千里馬，每天只待在馬圈裡、和眾多平常的馬在一起，伯樂是看不見你的；千里馬只有在草原上奔馳的時候，才會被伯樂發現。

大企業的組織架構就像個金字塔，越下層的職位分工越細；每個人都像機器設備裡面的小螺絲釘一樣，日復一日做著分配到的工作。如此一來，金字塔頂端的高層又怎麼會看得見你這顆掉在沙灘上、沒有經過打磨，未來卻可能是閃亮鑽石的小石頭呢？

根據我過去的經驗與瞭解，許多年輕優秀的人才都陷入幾個迷思，而不願意積極主動尋找、把握被伯樂發現的機會；因此還怪罪所服務的企業不重視人才、不提供舞台，最終甚至含恨離職。

追求卓越的工作績效

想要得到主管的注意，做好本職工作是最基本的要求。但是在大企業裡面，分工很細，人才眾多，每個大小部門都有績效不錯的員工；所以如果只是做好本職工作，即使績效不錯，企業高層的主管也不會因此注意到你。

想要得到企業高層的注意，要有追求卓越的決心，在本職工作上要做到極致的好；錐處囊中，終將脫穎而出。

這個道理很簡單，但是很多人認為這個目標太高，很難達到。其實，根據我過去的經驗，要脫穎而出並沒有大家想像的那麼困難。

因為，大部分的人都有以下錯誤的迷思；就如同在學校考試，只求得到60分及格就可以，何必那麼辛苦去追求100分呢？

績效出問題，通常有兩個原因：能力、以及意願。能力的問題比較好解決，通常教育訓練是最好的解決方法；如果有能力、但是意願低，則通常是自己誤入迷思所造成的心態問題。

這些迷思部分來自教育制度的誤導，部分則是所服務企業的文化造成的。

東方社會的教育，比較重視考試和成績，因此試題較多是非題、選擇題、演算法，比較少申論題和辯證法，以致於造成了以下的迷思：

迷思一：學習曲線

在網路上可以找到許多不同的定義和應用，但學習曲線（learning curve）基本上是指「經驗與效率之間的關係」；學習或執行的次數越多、越來越熟練，效率就越高。

在教育方面，則可以理解為「書唸越多次、考題作越多，出錯的機率就越低、成績就越高」。因此，除了課本之外，參考書、模擬考、考古題、補習班等，就成了學校正式課程以外的必修項目。

最後、最保險的方法，就是填鴨教育、就是背誦、就是考閱讀速度和記憶能力。說到底，就是花在閱讀和背誦上的時間越多，成績就會越高。

迷思二：標準答案

在東方教育制度下，造成的第二個迷思的就是「標準答案」，

如同前述「學習曲線」所說，考試要得到高分、要脫穎而出，就必須猛K書、猛作題、猛背誦，花了大量的時間，就是要記住標準答案。

1988至1989年間，我在惠普公司服務，得到了第一次派駐海外的機會，舉家遷移到香港，為惠普亞洲區總部建立市場行銷（marketing）部門。

當時，我迷上了麥可波特（Michael Porter）的幾本書，包括競爭策略（competitive strategy）、競爭優勢（competitive advantage）、國家競爭優勢（The competitive advantage of nations）等題材。

對於不喜歡蕭規曹隨做法的我而言，能有這樣一個舞台，讓我發揮我的想像力和創造力，來設計惠普亞洲的市場行銷功能和組織，豈有放過這個機會的可能？

於是我嘗試用波特提出的「價值鏈分析法」（value chain analysis，VCA），來設計和建議惠普亞洲區的組織圖。

於是從惠普總部、洲際總部、亞洲區、各國行銷組織，一長串的價值鏈和每個階層的「主要活動」（primary activities）和「支援活動」（support activities）分析中，透過組織架構和功能，分工、連結、整合，去除疊床架屋的弊病，以達到最簡單、最經濟、最迅速的綜效（synergy）。

我成功地將理論化為實務，建立了亞洲區市場行銷部門、也調整了各國的組織架構。並且以此案例，贏得了1989年惠普公司全球最佳市場行銷大獎。

在此之前，這個獎項都是頒給各國分公司，這是第一次將這個獎項頒給了一個區域總部。

接著在1990年，我被調到了位於加州矽谷惠普的洲際總部，擔任業務發展經理，負責為洲際總部做三至五年的長期策略規劃；並且由惠普付費，送我到聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）唸MBA，開啟了我白天全職工作，晚上全職學生的兩年個人發展訓練。

其中有一堂課教的，正是麥可波特的競爭策略與優勢，期末考出的題目也正是「價值鏈分析」的應用。

於是我見獵心喜，將我在惠普亞洲區的案例拿來作答，而不是採用教授所用的案例與模型。

結果那堂課我居然得到了一個C；於是我找上了教授，跟他討論我的實際案例。教授當場認錯，並且承認期末考是由助教來評分，他只給了助教「標準答案」，他自己並沒有閱卷；最後，他將我的成績由C改為A+。

所以，這個標準答案的迷思，並非東方教育特有的，只要是學校教育，東西方都會有這種現象。

迷思三：天道酬勤

上述兩個迷思都是由教育體制所造成的，但是企業本身的績效考核，也會造成錯誤的迷思。

尤其華人企業文化中，習慣於把人視為工具、成本或是費用。於是灌輸員工「勤能補拙」的觀念，普遍要求員工加班加點，即使沒有功勞也有苦勞，才會產生了中國大陸所謂「996」的工作制。

我在過去就曾經見到，許多海峽兩岸的華人企業都將「天道酬勤」作為公司的主要價值觀，來訓練和教育員工。

在IT和網路時代未到臨之前，或許同業之間的競爭優勢，是要靠勞力來創造；但是在今天這個時代，還要鼓勵員工working hard（努力工作）而不是working smart（聰明工作），這些企業遲早會被時代所淘汰。

迷思四：勞資對立

第四個迷思，是由企業和政府共同造成的。

在工業時代，生產製造是主要創造價值的方法。當時的勞方大部分都是藍領階級，也就是基層的工人；雖然也有白領，但僅屬於少數的功能部門。

隨著科技的進步和數位時代的來臨，勞方的教育程度和素質普遍提高了。自動化的應用與推廣，降低了對藍領的依賴，對於目標市場價值的創造，也轉而由白領來完成。

雖然在海峽兩岸的華人企業都開始跟著呼口號，強調員工和企業之間，也就是勞方和資方，不應該是「僱傭關係」，而應該是「夥伴關係」。

但在實務上，薪酬、獎金、績效，員工的選育用留等種種制度，仍然是以「僱傭關係」為基礎。還有我一再強調的，員工對企業來說，仍然是工具、成本、費用，而不是需要投資的資產。

當企業財務䧟入困境時，往往都是經營高層的錯誤策略造成的，但企業卻往往都以裁員來應對；政府的政策則是以調高基本工資、加強勞檢、強化勞基法來因應。

這些作法，都一再的加劇勞資衝突和對立，也相對的使得員工更加「斤斤計較」，而不願意與企業「生死與共」，不相信勞資之間會有「雙贏」的結果。

對員工的影響

1. 學習曲線

企業不是學校，不能夠用學校的心態為企業服務。我們付學費去學校受教育，但是企業付薪水給我們，除了自我學習之外，還要產生結果。

學校教授的內容大多是靜態的，許多基礎課程內容也都是不變的；因此，學習曲線在學校是管用的，花時間認真學習的人就會得到回報。

企業面對的市場和競爭卻是動態的，隨時都在變。在生產製造工廠，學習曲線逐漸被自動化和機器學習所取代；在辦公室或服務業，學習曲線也會被AI的人工學習所取代。

篤信學習曲線的人，在這種動態的企業工作環境裡，經常會因為無法適應，而放棄學習和競爭；就如同千里馬不願意走出馬圈一樣，伯樂怎麼會看得見他呢？

2. 標準答案

在充滿變化的動態環境裡，很難找到標準答案；因為解決問題的辦法會有無數種，工作成果和績效的認定不再有一個「標準答案」，而是在眾多可行的答案裡做出最好的選擇，最後再加上執行力所得到的結果。

可是，當習慣於標準答案的年輕人在工作中找不到標準答案時，就會尋求主管的幫助、把主管的指示當成標準答案。因而失去自我判斷和創新的能力。

另外我還發現，習慣於標準答案的人，也會有「60分及格」的心態。

例如企業給的業務、或是KPI目標，如果只達成60%，就認為達到及格標準了；如果達成了80%，就如同學校考試拿了80分，自我感覺良好。如果達成100%目標，就認為已經是滿分，而不願意再多花時間努力超越目標。

殊不知，在企業裡，接受和承諾目標數字之後，只有未達到、達到、超越目標三種情況。未達成目標就是不及格，達成目標才算及格；只有大幅度超越目標，才會得到伯樂的關注。

3. 天道酬勤

企業要提升創造價值與市場競爭的能力，都源自效能與效率的提升。如果在人的能力、工具的功能、工作的流程這三者都沒有改善的情況下，價值的產出與投入的時間，是成正比的關係。因此可以理解，為什麼企業老闆要求員工要加班加點。

但是，人的績效就如同彈簧一樣，在適當的力量拉伸之下，彈簧可以拉長；但如果長期施力超過限度，彈簧就會陷入彈性疲乏，終至不可恢復。

在過去的職涯中，我觀察到一個現象：員工投入公司的心力也有個限度，而且符合常數定律。

勞心 + 勞力 = 常數

相信而且配合企業「天道酬勤」理念，而經常超時加班的員工，久而久之就會失去創新、創造的能力。但是，企業主在考核員工績效方面，最後還是會採取「結果論」，而不會去重視「過程」。

沒有好的結果，過程再怎麼辛苦，都是徒勞無功。

4. 勞資對立

依據勞基法對勞工的定義：

勞工：指受雇主僱用從事工作獲致工資者。 

雇主：指僱用勞工之事業主、事業經營之負責人或代表事業主處理有關勞工事務之人。

平常我們在說勞資關係的時候，與勞工關係密切的未必是股東或是投資者，而是雇主。那麼根據勞基法，總經理和中高階主管都可能是雇主。

大企業的組織架構像個金字塔，每一層的人都是下一層人的雇主，也是上一層人的勞工；所以千里馬有可能是別人的伯樂，而伯樂有可能是別人的千里馬。

在金字塔最底層的員工，就只可能是馬圈裡的馬了。至於是不是千里馬，則需要伯樂的認證，也需要所有上層的伯樂來關注到，來給予機會和舞台。千里馬的目標，不就是爬到金字塔的高層，成為別人的伯樂嗎？

這種身分認同的問題，應該很簡單；所以，優秀的人才不應該糾結在勞資的權利和義務上。

但是，根據我過去的經驗，「事不關己關己則亂」，只要牽涉到自己的利益，人就開始會攀比、會計較。

於是，「公司沒有付我薪水去做這些事情，我幹嘛自己找麻煩？如果公司要求我做正職以外的事情，那麼就應該付我額外的薪水」這種心態就開始出現了。

這種心態可怕的地方就在於，它是一切負面情緒的起點。於是，感覺不受重視、沒有受到公平的對待、千里馬遇不到伯樂等等的抱怨就不斷出現；最終，自己把自己打敗了。

結語

只要在企業裡，把自己擺對位置、做對的事情、有正確的心態，每一個人都可以成功，每一個人也都可以是千里馬。

而千里馬確實也需要遇到伯樂，才能夠有發揮的機會；如果你連伯樂的眼光都無法吸引到的話，那麼你應該回頭問問自己，到底是不是千里馬？

機會給的是有準備的人。你希望遇到伯樂的話，那麼你要做的第一件事，就是去除掉本篇文章所說的四個迷思、調整自己的心態，努力去創造自己的機會。

至於接下來要做什麼？我們留待下一篇文章再談。