成長之路:天下新書《後臉書時代》書評/Manny Li
這本書其說富含了什麼洞見或哲思,不如說因為它紮實整理了Facebook十多年來的決策脈絡,而得以映照出每一個讀者在自己經營事業、或是協助他人經營事業的過程中所累積的思緒。
最近天下即將出版由 Wired 特約編輯 Steven Levy 撰寫的《後臉書時代》(Facebook: The Inside Story)中文版。我在讀完第二次後有了一個答案,於是就來分享這本書帶給我的思考刺激。
不過,在分享偏向個人的心得以前,先聊聊我對這本書的整體印象。
首先,這本書問世的時間點是 2020 年,也就是在馬克祖克柏(Mark Zuckerberg)宣布將母公司名稱從 Facebook 更名成 Meta 之前。因此,雖然本書的中文譯名用了「後臉書」一字,實際上卻是一個對「前臉書」時期的發展脈絡整理,這點是我直到第一次讀完以後才發現的。
其次,當了解到這本書是關於「前臉書」而非「後臉書」時,要怎麼看待這本書的價值?人們不是已經越來越不使用 Facebook 了嗎(縱使人們仍高度使用同集團的其他產品,例如 Instagram 及 WhatsApp)?討論 Facebook 的資料已經這麼多,這本書還有一讀的價值嗎?
切入的角度
我認為,如果對近代網路創業浪潮感興趣,那麼本書是不可多得的參考素材。說 Facebook 是「後.com泡沫時代的縮影」或許言過其實,但它確實是這個時代中最有影響力(不論好或壞)的代表之一,且仍持續企圖維持、甚至擴大其影響力。
最後,也是可能最多人關心的:「這本書對 Facebook 採取什麼『立場』?」
自 2020 年以降,若要從 Facebook、Google、Apple、Amazon等四大科技巨頭中挑一個罵,那肯定是罵 Facebook 最不會招來反對意見。
有趣的是,雖然作者在書中沒有少指責過 Facebook ,但讀完兩遍之後,我的感受是「愛之深,責之切」;或許這問題不是出在作者,而是出在我自己。
但無論如何,這本書都不是以「揭穿 Facebook 醜陋邪惡的一面」的角度切入;而是試圖透過堆疊包括Zuckerberg在內等上百位 Facebook 相關人士的訪談紀錄,從「人」的角度來還原 Facebook 自 2004-2019 年的發展歷程。
當然,就算是最客觀的資料堆疊,都可透過編輯手法來表達立場。長年來宣稱自己才是 Facebook 發明者的 Aaron Greenspan 甚至在亞馬遜商城上對本書留下一星評價,指控 Levy 不只曲解了他說的話,還杜撰了部分事實。
或許這也是為什麼我從不透過閱讀報導或書籍,來試圖瞭解一家企業的「真相」;畢竟多數時候就算身在企業內、甚至是老闆身邊的近臣,也不一定能掌握全貌。比起真相,我更重視這些資料能帶來什麼思考上的刺激、協助未來的自己做出更好的決策。
因此,以下將來談談這本書刺激我產生了哪些感想。
樂觀、大膽、好勝
凡是追求高速成長的公司,領導人多半屬於強勢領導型、並且決定了該公司的文化與發展方向。強勢不一定代表一意孤行、扼殺創新或是控制狂,而是掌握了「最初」與「最後」的決定。
根據本書、以及我過往閱讀過的資料,至少可用三個關鍵字來試圖理解Zuckerberg:樂觀、大膽、好勝。
Zuckerberg對人性有異於常人的樂觀,並且對於利用科技來放大人性也抱持著樂觀態度;因此他不只一次提到「只要人與人之間更加連結、彼此之間更願意分享資訊,那麼世界就會變得更美好」。
我曾接觸過不少創業者,也近距離觀察(甚至共事)過一些經營者,我發現樂觀、甚至異於常人的樂觀,是當中佼佼者最突出的特點之一。如果Zuckerberg不夠樂觀、對人性的邪惡有過多考慮,他大概無法打造出一個連結20億人的網路服務、對自己的成就感到滿意、並且持續堅持下去。
Zuckerberg當然也是個大膽的人,具體表現在他喜歡用「駭客」一詞、以及在哈佛大學就讀期間鬧出的 FaceMash 風波上。不過,當回顧多年來 Facebook 的行事紀錄,我認為可將大膽詮釋為「測試底線」。
多年來 Facebook 對外演出的經典劇碼不外乎是:立意良善(基於前述的「樂觀」心態)、出現失誤(因為立意良善所以不是為惡)、坦承錯誤(道歉就對了)、提出問題解法(但不一定立刻施行、或是施行過程中又有失誤),最後公司仍堅守願景目標繼續前行(回到樂觀心態)。
踩到底線的兩次
根據本書的內容,Zuckerberg 至少有兩次踩到嚴重底線的經驗:第一次是學生時期開發、用來比較哪個哈佛女生比較辣的 FaceMash 服務;該服務因為侵犯學生照片隱私而差點讓 Zuckerberg 被退學。
第二次是劍橋分析事件,該事件源自多年前 Facebook 為了高速擴張,而提供開發者大量使用者資料;而取得這些資料的劍橋分析公司,最後用這些資料來協助政治人物、甚至他國政府操弄美國選舉。
這兩個事件之間雖然隔了十多年,卻都與使用者隱私有關,且事件過後 Zuckerberg 都做出了「擁抱隱私權」的反應。
FaceMash 事件決定了一開始的 Facebook(當年還叫「thefacebook」)是個完全隱私化的服務:每個學校有獨立的 thefacebook 服務,只有該校學生可以註冊;並且所有內容預設只有好友能看。
在劍橋分析事件後,Zuckerberg開始表示 Facebook 的未來將從低度隱私的「大廳」轉向高度隱私的「客廳」。
衝突與競爭
關於大膽,我有另一種解讀:大膽與樂觀不同,它是互動下的結果。
相較於個人膽識,一個社會與國家的底線、以及面對踩線時的反應,都扮演了更重要的角色。讀完本書後,我對兩件事情感到吃驚:第一是美國給予 Facebook 很大的發展彈性、甚至在一些重大違規事件上也是輕輕放下;第二是越南、菲律賓等國家對 Facebook 毫無抵抗能力,以至於Facebook能夠橫行無阻。
最後,Zuckerberg也是個好勝的人,具體表現在他面對競爭時的選擇。Facebook 第一個重要的競爭對手是 Twitter,兩者當時最大的差異,在於前者著重「朋友之間的交流」,後者則強調「有名人的資訊可以追蹤」。
在研究 Twitter 一陣子以後,Facebook 決定修改動態消息的定位,逐漸往「人們的資訊來源」此一方向靠攏,而不再只是朋友圈的近況更新。這項關鍵改動造就了「Buzzfeed 盛世」,也種下了日後 Facebook 與媒體產業之間的衝突。
除了 Twitter 這種檯面上可見的對手, Facebook 也不斷在注意潛在的競爭對手;就算該對手是 Facebook 員工離開後創立的公司也不例外。
Facebook 早期技術長 Adam D'Angelo 離開之後,於 2009 年創辦了問答網站 Quora;但隔年Zuckerberg就衝著 Quora 而來,推出 Facebook 的新功能「Questions」。雖然最後 Questions 失敗了,但Zuckerberg也很明顯地傳達了核心訊息。
Facebook 慣用的競爭手段,除了正面迎擊之外,還有收購。2012 年,Facebook 成功用10億美元收購了 Instagram;而上一個想收購 Instagram 的公司叫做 Twitter。
2013 年,Facebook 收購了一家名為 Onavo 的以色列新創,透過其資料成功捕捉到一個正在美國以外市場快速崛起的新星:WhatsApp,並在隔年成功以19億美元的天價將其買下。
直到 2021 年,Facebook 仍持續在產品上向許多競爭對手「致敬」,也持續在進行各式各樣的收購。
Zuckerberg 基於好勝而發起的競爭,讓我想起近年來不斷思考的一個問題:一間公司在漫長的發展歷程中,究竟是自己掌控的多,還是被市場競爭所形塑的多?
因為太多時候我看見的,是為了保持領先地位,領先者必須不斷透過模仿後進者的攻擊動線來防守;當我們說一間公司「變了」的時候,變的究竟是市場,還是公司?唯一不變的,或許只有競爭。
樂觀、大膽、好勝,雖然每個人的解讀角度不同,但我認為這些都是非常正面的人格特質。
因為樂觀,所以比任何人堅信偉大願景可以被實現,在挫敗絕望時說這不是終點;因為大膽,所以願意挑戰極限(底線),在束手無策時用粉筆重劃邊界,而非劃地自限。因為好勝,所以能持續面對競爭,並且無所畏懼。
這些特質都是說來簡單,但實務上很難做到的事。
成長,還是預防?
當然,上述特質也有其副作用,尤其是當一間企業的營運目標開始與「高速成長」掛勾時。例如,Facebook 在「平台策略時期」曾透過 API 將使用者資料分享給開發者,協助他們在平台上開發出吸引人的應用。
平台策略的重大弊病,是 Facebook 不僅提供使用者的資料給開發者,還進一步提供「使用者的朋友」的資料,理由是這樣才能加速平台生態發展。
讓 Zuckerberg 願意這麼做的理由有二:樂觀,他認為開發者不會濫用;大膽,就算開發者濫用了也沒差,反正 Facebook 還小,沒事的。
「反正 Facebook 還小,沒事」的心態,支持了早期的 Facebook 去試探各種底線;此外,有過幾次事後發現人們抱怨歸抱怨、但數據上顯示仍會繼續使用的經驗後, Facebook 在危機識別與處置上也更傾向數據至上主義。
因此,Facebook 長時間以來對負面資訊採高度包容態度,認為需先在數據上看到影響再討論,以及真的出錯再改就好(當然 SOP 上會先道歉);在面對最重要的隱私權議題時, Facebook 甚至也是以這種「試錯」的方式在測試底線,直到危機全面爆發。
從這衍生的一系列問題就是:成長到多大規模時需要開始導入「預防措施」?大家都清楚,當一間公司還小的時候,社會與國家對它犯的錯誤通常較為容忍(除非是明顯的違法)。
但究竟該怎麼確定規模閾值?企業到什麼地步需要背負「社會責任」?所謂的影響力該如何量化?
更重要的是,對任何一間企業而言,成長是有終點的嗎?該在什麼時候將部分投注在成長任務上的能量,轉移至預防措施上?一旦這麼做,公司內的文化該如何調和?會不會因此使致力於成長任務的人才出走,反而不符合企業為了繼續成長而預先佈署保險措施的本意?
結語
若從 2021 年往回看過去幾年的 Facebook,大概多數人都可以輕易地評論「早在 2015 年的時候 Facebook 就該意識到了」;但 2015 年的 Facebook 可能尚不具備可做出這種判斷的資訊。
這麼說並不是替 Facebook 開脫(雖然看起來很像),而是我認為每一間企業在成長之路上都會遭遇的難題:成長是無法看著後照鏡開車的。
《後臉書時代》刺激我產生的思考不僅只有上述內容;但為了避免篇幅過長,就先分享到這邊。
我認為這本書就像面鏡子,與其說裡面富含了什麼洞見與哲思,不如說因為它紮實整理了 Facebook 十多年來的決策脈絡,而得以映照出每一個讀者在自己經營事業、或是協助他人經營事業的過程中所累積的思緒。
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