人地相宜:如何在企業中推動OKR/Paul Niven

無論實踐的是哪種變革計畫,凡是成功實踐的公司都有一項共通點,就是高階主管不吝給予支持、對於變革計畫懷以由衷的熱忱並全力以赴,從而編織出巨大的安全網。

什麼是OKR?

OKR是透過設定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results),來回答「我們想去哪裡」、「如何透過調整我們正在做的事,來確保前進的方向正確」兩個最根本的問題。

參考閱讀:〈KPI,還是OKR?

人:高階主管是實踐的關鍵

要是沒有高階主管的支持,初步計畫就無法貫徹。

工作量超載時,我們會尋找線索,以利釐清混亂情況,關注真正重要的事項;而其中一項重要線索,就是高階主管(尤其是「長」字輩)把時間和注意力放在哪個地方。

有句老話說:「我老闆對什麼有興趣,那我就對什麼很著迷。」如果資深領導者展現出他們對變革計畫的瞭解、也表示支持,員工肯定會起而仿效。

要是領導者對變革計畫明顯不感興趣,怎能期待員工騰出寶貴的注意力來支持計畫呢?

在《應變》(Confronting Reality;編按:中文版由天下出版)一書中,即明確舉例闡述高階主管的支持:

初步計畫之所以失敗,往往是因為推出時漫不經心,或超乎組織能力所及。

以下情況經常發生:領導者宣布某項大膽的新計畫,說完就撒手不管,工作留給別人去做;上層沒有明確推動,計畫就會偏離正軌,隨波逐流。

畢竟初步計畫是追加的工作,而人員手邊的事都已經滿了;老闆不認真看待,就少有員工會認真看待。最後,付出的努力陷入泥沼而後消逝……領導者針對公司的變革方法做出大膽的宣言,卻又得不到實質成果。

實質成果會來自深思熟慮、又努力付出的領導者。這種領導者不但了解初步計畫的細節,還能預知公司會達到怎樣的計畫成果、並確保人員達成計畫,在計畫背後給予支持,把計畫的急切性傳達給大家知道。

前述引文應該做成警告標籤,貼到貴單位的初步變革計畫相關文件上。唯一缺少的就是這個結尾:「沒有獲得支持,就不要進行。」

如何獲得高階主管的支持?

如果你對OKR有潛力為貴公司帶來價值一事感到振奮不已,卻沒有決定權、無法許可OKR 的實踐,那麼至少資深領導團隊裡要有一位成員支持你,最好是執行長。

有些公司會運用以下幾項訣竅,推動高階主管支持初步變革計畫:

  • 把OKR跟高階主管有熱忱的事物連結起來

若計畫跟高階主管個人的熱忱與價值觀產生共鳴,其更有可能主動支持並表達支持之意。你的工作就是找出哪項因素能引對方上鉤,並說明OKR 如何從無形的理論化為公司裡的現實。

或許,貴公司的執行長堅持上市速度的效用,那麼你可以表明OKR的步調快,可讓人快速行動、提出意見,並提高彈性與靈活度,從而縮短新產品的開發週期。

  • 提供OKR教育

我們支持任何新計畫前,都必須先感受該計畫具備真實的價值與意義;那樣的意義與價值,來自對該主題的全面理解。

資深經理會追隨同一條道路,從知識邁向意義,再邁向價值與投入,因此第一步就是提供OKR 基本教育,也就是提供定義、例子、好處,還有最重要的一點:貴單位現在應採用OKR 的理由。

  • 請高階主管共同實踐OKR

變革專家多半主張,人們無法憑想法來改變做法,而事實上憑做法就能改變想法;如果你積極參與某件事物的創造,那麼你支持它的機率就大多了,因為你實際上落實了那樣的改變。

因此,強烈建議你確保資深高階主管加入你的OKR實踐行列中,而且不要委派給層級較低的團隊。

如果執行長實際投入,會有一項莫大的優點。例如某位客戶的執行長剛上任,雖說他接下職位前就做了大量「盡職調查」(due diligence),但實際上任後卻不確定前方會有什麼等著他。

他在前兩家公司應用OKR都大獲成功,因此在第一波的行動中,有一步是在整個公司從上到下制定OKR計畫。他旁聽公司層級的所有工作坊、並騰出寶貴時間檢討層級較低的所有目標。

他分享以OKR為主題的文章、在全員大會談及OKR,甚至還傳達給外部聽眾。大家見識到他對實踐OKR 的熱忱,很快就跟在他後頭做。雖然他們才剛開始投入沒多久,但已經開始顯現改善成果。

地:在何處創立OKR?

乍看之下,OKR 似乎十分簡單:決定你想做的事,以何種方式得知你已達到目標。

然而,OKR的實際創立與整體實踐,必須對幾項主題深思熟慮才行。此處要探討另一個初期實踐問題:「你要在何處創立 OKR ?」

以下就是幾個可能的主要選擇。

  • 只在公司層級創立OKR

對許多公司而言,這會是最邏輯的選擇。從最上層著手有幾項優點:明確傳達公司最關注的重點,代表高階主管團隊展現出投入與責任感,也提供一些有利於日後在公司較低層級研擬OKR的方法。

這種做法不但可讓公司「漸進」採用OKR,也讓全體員工有時間理解OKR概念,見識OKR如何有助於改善成果。

漸進採用的觀念其實有科學基礎,稱為未來的套牢(future lock-in)。這個詞彙是由行為科學家Todd Rogers和 Max Bazerman所創造,用以描述若人們認為某項變革契合自身的價值觀、並會在將來某一刻實踐的話,往往就會變得更順從變革。

如果你過去曾經很難推行變革,這種做法就尤其合適;優點在於,員工認為這種做法比較不具緊迫性。若只先在公司層級推出,當你展現初期的好處時,員工就會有時間根據概念進行調整。

如果你選擇這種做法,成功的關鍵推手就在於高階主管的支持。要是OKR 一推出就黯淡無光、高階主管又不感興趣,那麼一開始就註定失敗。

必須要有一位(或多位)懷抱熱忱的倡導者為OKR計畫創造最初的動力,並向整個團隊證明,OKR並非不久之後就註定消失的「一時流行」。

  • 在公司及事業單位或團隊創立OKR

較有抱負的做法,是在公司層級及事業單位或團隊層級推出OKR。所謂事業單位或團隊,是指資深高階主管底下的團體。OKR的實踐不會同步進行,應該是先創立公司層級的整體OKR,等到觀念廣泛傳達出去後,事業單位或團隊再根據整體目標,各自創立自己的OKR。

最重要的是,必須仔細挑選公司層級目標,並讓大家充分理解。畢竟「公司層級目標」是事業單位或團隊OKR的重要參考。

此外,做出這個選擇就必須以部署參數的方式,進行一些重大的前置作業。在你許可事業單位或團隊創立OKR前,請務必先概述關鍵準則,例如目標或關鍵成果的數量上限、對詞彙的共識、評分方式等等。

  • 在整個公司創立OKR

這就是你想到達的最終目的地,也就是公司、事業單位、和個人層級都有OKR,確保公司從上到下契合。

這裡同樣也有前面幾段文字列舉的風險,但既然是設法拓展到公司裡更低的層級,風險就更大了。除非你的公司很小,否則並不建議在剛開始落實OKR時,就以此作為第一選擇。

雖說如此,但照理不該花好幾年時間才完成;一旦在某個層級證實OKR概念,就要更加深入並累積動能,直到最後整個公司都採納OKR、成為公司文化的一部分為止。

唯有你,可以決定合適的實踐步調。

  • 在事業單位或團隊落實前導做法

有些公司在設法降低負面風險時,會選擇在事業單位或部門層級開始落實OKR 計畫。他們會採用前導做法,證實OKR概念可行、並且利於OKR大範圍推出。

你選擇的事業單位或團隊的領導者,必須深入了解OKR內部運作,並且相信OKR原則能帶來實質業務成果。如果前導團體確實快速致勝、抓住其他團體的注意力,使其他團體也熱切仿效,那這種做法就能帶來好結果。

這個選擇有其危險性,就是前導團隊選擇的OKR必須能達成才行。要是前導團隊制定達不到的目標、OKR一敗塗地的話,就會嚇到其他人、讓他們擔心實施OKR只會暴露出自身的缺點。

  • 在專案上應用OKR

這是另一種「漸進採用OKR」的做法:不先研擬公司層級的OKR,不先在事業單位或團隊層級應用OKR原則,先把OKR應用在最大的專案上。

請自問你的目標在專案中的意義是什麼、然後確立關鍵成果,以利追蹤專案狀況並評量成功程度。這個方式有助推廣OKR概念,讓大家都能流利運用該詞彙,從而改進你的專案管理準則。

因為這只是選擇之一,所以不會強烈建議大多數公司都要採用這種做法。你在哪個專案上花費時間金錢,這個專案就必須跟你的整體策略、願景、使命有所連結。

等前述條件都一一到位後,就更有可能加快執行速度,更快在公司層級應用OKR,最後推行到整個公司。


本文出自《執行OKR,帶出強團隊》一書,由采實文化授權刊登。為適合網路閱讀,已經過本站重新校對、分段、編修。