PressPlay與知識經濟：「策略五步驟」的實際案例#1／程天縱
先前的「策略五步驟」系列文章已經寫到第四篇，但是還沒有談到「策略」。策略必須量身打造，因為它會依產業、產品、技術、市場、個別公司而異；更難下定論的是，它的優劣成敗跟「執行力」有很大的關係。在這裡，讓我們先來看一個實際案例。
也因為如此，我不敢在文章中直接討論「通用的策略理論」，只能在一對一的團隊輔導時，針對團隊特性給予一些建議。
但是，許多朋友在讀了前面這幾篇關於「策略五步驟」的文章後，還是希望我能夠舉一些實例說明，否則無法將這策略五步驟連貫起來。
於是在徵求創辦人之一的翁梓揚同意之後，我就以5月4日輔導的PressPlay公司為例子，談談我在策略上給他們的一些建議。
PressPlay的背景
PressPlay Inc 主要由三個優秀的年輕人於2016年創辦，分別是Dennis、Rob、以及Paul。他們的經歷如下：
Dennis：
曾任職奧美公關，33歲
專長：行銷
學歷：澳洲昆士蘭理工大學，主修整合行銷
2013年，與Paul創立針對文創設計與音樂藝文的台灣群眾募資平台「HereO」
Rob：
網路音樂節目音樂人，共同創始人，27歲
專長：新媒體
學歷：東吳大學企管系
Paul：
HereO募資平台創辦人，31歲
專長：業務開發與互聯網平台營運
學歷：美國加州聖地牙哥州立大學傳播系
該公司2017年度訂閱收入達4,000萬台幣，今年預計應有倍數成長；從這些數字來看，該公司儼然是台灣網路廣告內容創作、以及知識經濟市場的領先者之一。
知識經濟市場
雖然PressPlay的廣告收入，遠比來自知識經濟的訂閱收入來得大，但我比較有興趣的卻是知識經濟這一部分。根據我過去的經驗，我認為知識經濟在大陸發展非常迅速，但是在台灣很難發展；因為：
大陸和台灣的市場規模相差太大；
大陸改革開放30年來，經濟上取得了傲人的成果，但是知識落差比台灣大；
台灣的「吃到飽」文化，令知識經濟的收費模式只能侷限於「吃到飽」模式；台灣用戶比較難接受「按專業付費」、「按產品付費」、或是「按需付費」的訂閱模式。
網路產品的開發成本和費用，必須分攤到每個使用者身上；也因為如此，規模大的市場就佔到了平均成本低的優勢。而台灣的市場規模小，自然分攤到每個用戶身上的成本就比大陸高了。
此外，再加上台灣「吃到飽」文化的影響，價格高不上去，導致營收偏低；在這種「低營收、高成本」的財務模式下，台灣在知識經濟方面創業的公司幾乎都很難生存。
我過去輔導過幾個以知識經濟市場為目標的台灣創業團隊，剛開始都以免費服務的方法，建立了一個基本的社群；然而一旦啟動收費機制，社群的用戶就紛紛離開，最後都是以失敗收場。
知識訂閱學習平台
PressPlay在付費訂閱方面採取的策略是「教育的內核，出版的外衣，傳媒的表達」，充分運用了創始團隊的核心能力，做出與一般知識經濟領域創業者的差異。
PressPlay充分發揮了三個創始人核心專業能力，針對品牌廣告產業的「流量需求」與內容市場的「觀看需求」兩大面向，選定了「娛樂類」、「女性生活類」為知識領域的目標；然後找出台灣在這兩個領域最具影響力的的知識內容創作者，順利取得了15位知名創作者的獨家經紀權 。
他們有一個很專業的團隊，在選定的兩個知識領域尋找知識專家，然後為這些知識專家量身訂作各種客製化的產品。
其中有低門檻的通用課程，透過定時的內容交付，讓廣大的訂閱用戶達到好的學習效果；也有限定名額的高價產品，可以讓訂閱用戶與知識專家直接互動，讓知識專家為訂閱⽤戶拆解艱深難題，使得效益更加顯著。
相較於其他線上課程、付費課程，PressPlay提供更多全領域的學習方案，從商業應用、興趣技能、自我提升、財經理財、生活品味、及藝⽂等多元課程；在未進⾏網路廣告投放下，已經獲得12萬以上的會員，每⽉520萬以上的訂閱⾦額。
PressPlay在知識經濟訂閱平台的營收是以佣金收入計算，因此2017年平台創造的總產值，應該是接近2億台幣；目前台灣前50名的YouTuber排⾏榜裡，PressPlay就佔了7個頻道。
他們在短短兩年時間內取得的這些成果，讓我非常佩服。
面臨的風險
成功是最壞的導師，它只會帶給你無知和膽大。
PressPlay雖然取得了初步的成功，但組織和人員也擴充得很快；目前已經有45個人，估計到年底會增加到50多人。
組織的逐漸龐大，帶來了三個問題和挑戰：
首先，是每個月的固定費用快速增加；2017年才接近損益兩平，今年如果營收不快速增長，龐大的固定費用會導致虧損。
第二個問題，是龐大的組織帶來各種管理難題。對這三個年輕的創業者來說，光靠熱情和創意，要帶領一個這麼龐大的組織，處處是挑戰。
然而，管理經驗是沒有捷徑的。
第三個問題：人力的配置是否符合公司的階段性策略？是否能增強並累積「核心能力」和「核心競爭力」？
以上三個問題，其實答案也很簡單，組織精簡是唯一的辦法，而且要在創業初始階段就做好。
他們必須檢視自己的核心能力，對於非核心能力人員，則盡量採取外包或尋找合作伙伴的方式來構成。
下一步策略
根據他們的規劃，接下來的策略如下：
拜訪更高端的知名企業家，例如張忠謀、施振榮等，請他們培訓年輕人。PressPlay為他們量身訂作產品，利用他們的高知名度來擴大會員數、增加營收。
針對月收入破百萬的內容創作者進⾏投資。這樣除了可以協助量化創作者的產能之外，還能更進⼀步強化與內容創作者之間的合作。
擴大知識經濟領域，招募更多知識專家，提供給訂閱用戶更多平台產品，充分運用長尾效應。
我的看法是：
這些社會經營企業人士都已經功成名就，並不會接受邀請，擔任PressPlay的知識專家；因為對他們來說，名和利毫無吸引力可言。
新創公司有的是熱情、理想、和創意，而最缺的就是時間和資源。如今PressPlay有了一個好的開局，但是前面仍然佈滿風險和挑戰。PressPlay 應該專注在已經打下的山頭，固守陣地逐步擴大。如果自己都不能保證「生存」，那有時間和資源去投資别人？
長尾理論的迷思：Chris Anderson的「長尾理論」在海峽兩岸都非常暢銷，我在輔導創業團隊的時候也經常以長尾理論做例子；但有許多創業者在選擇目標市場的時候，經常都誤解了長尾理論。
任何目標市場都有大大小小許多客戶。在互聯網出現之前，只有做大客戶、也就是長尾理論裡面說的「短頭客戶」才能創造利潤；至於為數眾多的長尾小客戶，因為沒有形成經濟規模，所以不值得去做。
即使在進入互聯網的今天，任何目標市場裡的短頭大客戶仍然是優先首選的目標，尤其對於新創公司更是如此。
如果短頭大客戶已經被大品牌競爭對手佔據了，新創公司仍然需要足夠的資源和互聯網技術，才能去做長尾客戶；沒有新創公司會放著短頭大客戶不做，而故意去追求長尾小客戶的。
我的建議
在PressPlay的案例裡，無論是知識專家或內容創作者的經營模式，也同樣都符合長尾理論。
PressPlay應該專注在為短頭創作者（月收入上百萬的）創造更多的品牌價值，使之成為更大的網紅，而非將資源用在增加更多的「小長尾」創作者上。
作為一個知識經濟平台，PressPlay對於知識專家能否成為大網紅影響有限；主要的關鍵，仍在於知識專家本身的價值與能力上。
由於平台的發展壯大仍然要靠這些短頭的知識專家，所以應該要專注在他們身上、為他們創造更多價值，讓他們離不開平台，這才應該是PressPlay眼下最主要的策略。
結語
「策略」就是針對達成「目標」的各種「途徑」所做的「選擇」；但能否達成目標的關鍵，還是在執行上。
我不敢說PressPlay原來的策略一定會失敗，但我所提供的看法和建議，應該可以是他們的另一種策略選擇。
如果他們有強大的執行力，原來的策略也有可能會幫助他們成功達成目標；同樣的，即使他們採納了我的建議，如果執行得不好，當然也有失敗的可能。