不需要被管理的人，仍需要自我管理績效：績效考核系列#3／程天縱
雖然「不需要被管理的人」都習慣於獨立運作、有各自的看法和做法，但仍然需要一套績效管理與考核的辦法，否則就無法整合和發揮綜效。解決的辦法，就是從對「產品」和「黃金樣本」的理解、標準、共識開始。
我在發表了績效考核系列的第一篇文章〈KPI，還是OKR？〉之後，收到了許多讀者的回饋和提問；第二篇文章〈不需要被管理的人〉之中，也正好提到了律師、會計師、醫師、老師等職業，都屬於不需要被管理的人。
那麼，這些「不需要被管理的人」所屬的單位或個人，他們的績效目標應該怎麼訂？又應該怎麼考核？
在這裡，就讓我用一位讀者的來信當做引言，來談談我的做法。以下這段文字，來自一位服務於教育界的讀者：
你好，最近讀到考績那篇文章，非常好。我是從事教育，在學校工作，所以在反思考績又是甚麼一回事？你文章最後那張簡報很有用，後果是學校最想忽略的。
我學校重視人，很多時候老師的工作亦比較自主，所以作為管理，如何考量老師的表現？這是很困難的。
我以自己的學校情況分享一下。
我們每年都有分發獎金，由0至20%不等，大概是按老師的綜合表現而訂定的。
首先，老師會按自己任教的學科，以及負責的行政工作先作自評，然後他們的直屬上司便會給予回饋，最後校長會接見每一位老師，跟他們傾談該年的工作情況，並為老師寫下一些評語，當中最重要的理念，是不會量化老師的工作表現，所以一般學校會看老師的考勤、學生成績等都沒有特別考慮。
所以，一般對我們這個做法的評語都是考績制度比較主觀，往往看重直屬上司及校長的回饋，而老師的自評亦未必客觀等等。
在「全面品質管理」（TQM）的觀念中，所有事情包含組織、個人，都是可以流程化的；只要透過持續進行的流程改善，就可以得到更好的產出。
然而流程改善必須要有依據，因此，對於產出的「實體產品」或「服務」必須進行科學化、量化的考核，才能得到流程改善的依據。
不論是政府、企業、部門，甚至小到一個工作崗位，都需要做績效考核、給予獎勵或懲罰的「後果」，才能形成一個「閉環回饋系統」。
“Everything has a purpose.”
這個標題的意思是，任何組織或個人的存在，都有它的目的；所以，許多人窮其一生，都在追求他存在的目的。
組織也一樣，也有它設立的目的，而這個目的就是 OKR （目標與關鍵成果）之中的「O」（Objectives）。很多人覺得，OKR在績效考核上會優於KPI；因為OKR會提醒大家「存在的目的」與「關鍵成果」。
但是，KPI很容易訂定、也很容易量化與衡量。KPI還有一個「延續性」的好處，可以看出長期的趨勢。另一方面，OKR比較有彈性，可以因為環境的改變，在不同時間有不同的「關鍵成果」。
依據過去的經驗，我來提供一個在KPI與OKR之外的不同選擇給讀者們參考。首先請參考附圖：
假設每一個組織、或是小至個人，都是一台生產設備，這個設備裡面必定有一些「主要增值流程」（Key Value-Added Processes）。例如不管是製造業或服務業，一個企業中必定會有「產品設計」、「產品生產」、「訂單產生」、「客戶維護」等等流程。
透過這些主要增值流程，「設備」可以把投入的原材料和資源轉換成產品；而這個增値和轉換的過程，就是「組織」存在的目的。
Golden Sample：黃金樣本
OKR中的「O」有了，那麼「KR」呢？就如同「設備」已經有了、投入的原材料和資源也知道了、「設備」內部的增值流程也知道了，難道還不知道能產出什麼「產品」嗎?
在實體產品製造業，進行量產之前都會先做一個「黃金樣本」，這就是產出產品的最高「標準」；讓所有參與的人都很清楚的知道、看到，並且可以清楚描述這個產品的最高標準。
如果沒有這麼一個黃金樣本作為標準，就很難判斷量產之後的產品究竟是好、還是不好。
「產品」就好像一個組織的「績效」；如果沒有一個「標準」的話，如何來考核它呢?
在服務業，確實比較難做出一個實體的黃金樣本。但是，總要可以具體描述出「最高標準的服務」是長什麼樣子、怎樣衡量、怎樣考核吧？
閉環回饋系統
量產之後的產出，就要跟這個黃金樣本來比對，然後與「後果」（獎懲機制）來結合，才能形成一個閉環回饋系統；然後藉以調整投入的資源與原材料、調整主要的增值流程，並透過持續的改善，來縮小產品和黃金樣本標準之間的差異。
許多組織會做績效考核，但是往往忽略了後續的動作：與奬懲結合、透過科學手法來檢討投入與流程的改善。沒有這些後續的動作，就形成不了閉環回饋系統，績效考核也就只能流於形式了。
具體步驟
先寫下組織的「使命」（請參考2018年6月30日在本站發表的〈以「企業使命」定義自己的成就與目標〉一文）。
假設「組織」就是一部「設備」，那麼組織存在的「目的」就是設備的主要「功能」。試著把功能寫下來，設備的「功能」就是組織的「主要增值流程」。
投入這部設備的主要「原材料」和「資源」是什麼？把它寫下來。
這部設備產出的「黃金樣本」是什麼？從外觀、功能、用途、品質、可靠性等等面向，用文字來描述出來。如果可能的話，盡量用可以量化的因素來描述。
接下來的動作，包含與奬懲結合、投入和流程改善；雖然非常重要，但是不是我們這篇文章講「績效自我管理」的重點，所以這裡就不再討論了。
不需要被管理的人
我在本系列的第二篇文章中提到，律師、會計師、醫師、老師等專業人士，比較能夠在自己的專業工作領域獨立運作，所以也比較不需要被管理。
但是，這些人的績效考核反而非常難做。就如同這篇文章一開始的時候，服務於教育界的讀者給我的回應指出「老師的表現非常難考核」。
我的Facebook朋友中，有許多在大學任教的老師。有些老師告訴我，他們學校的績效考核採用的是「360度考核」的方法；不僅有上司的考核和自評，還有同事之間的考核、以及學生對老師的考核。
對於這種360度考核方式，我採取保留的態度；因為這種考核方式不但耗時曠日、浪費資源、增加負擔，而且很容易導致各方都不滿意。
對老師360度考核，就有點像「打補釘」一樣：從最初的上司考核，打上自評的補釘、再打上同事考核的補釘、再打上學生對老師考核的補釘；這些補釘都來自於老師對績效考核不滿意、不公平的抱怨。
補釘下的問題
追究到最原始的補釘，掀開來看看就會發現，問題的根源在於沒有「黃金樣本」；或許更糟糕的是，連「產品」是什麼都不知道。
我也跟這位大學老師在Messenger上討論過，從教育部、從學校、從學院、從科系、到老師的各個不同高度與層面去探討，真的不知道「投入的原材料」、「增值流程」和「產品」是什麼，更遑論什麼是「黃金樣本」？
「黃金樣本」的最大作用，就是對「產品」標準的共識。
雖然「不需要被管理的人」在各自的專業領域中，都習慣於獨立運作、都有各自的看法和做法，但是他們仍然需要一套績效管理與考核的辦法，否則就變成各自為政，沒有辦法整合和發揮綜效（Synergy）。
解決的辦法，就必須從對「產品」和「黃金樣本」的理解、標準、共識開始討論。光靠抱怨和打補釘，都是解決不了問題的。
建議讀者們，依據以上的附圖與步驟，試著把自己職務的績效考核模型寫出來，或許會比KPI或OKR更有效。
後記
1992年初，我從美國矽谷搬到北京，擔任中國惠普第三任總裁；當時公司的內部，到處都是違反商業道德和貪腐的行為。
我對於商業道德的堅持，幾乎到了有潔癖的地步；因此決定採取雷厲風行的辦法，從內部員工的教育和外部供應商的培訓雙管齊下。如果教育過之後再犯，絕對嚴懲不貸。
當時有幾位中國惠普本地的高階主管，主動到我辦公室來告訴我：「這種現象在北京非常普遍；即使你不收錢，人家都可以送到你家裡去。你剛來北京就任，建議你先瞭解本地的狀況，多一事不如少一事。」
我當時立即回答他們：「我確實沒有辦法改變整個社會的現象。但只要是我負責的這一小片土地，我就要保證它是乾淨的。」
這就是我幾十年來，做為一個專業經理人的態度：「從我自己做起」。
我前一篇文章提到，「不需要被管理的人」未來將會是勞動力的主流。為什麼未來的年輕人不需要被管理呢 ? 因為包括自己的專業工作和績效考核，他們都會「自我管理」。
KPI通常是上級所定，自己很難參與討論制訂。而雖然OKR聽起來非常「高大上」，但以一個中大型企業來講，少則千人、多則萬人；如何讓各層級每個人的績效目標，都與公司的戰略有關係？
從這個角度來看，OKR 又顯得「務虛不務實」，有點唱高調的感覺。
本文延續了我「從自己做起」的一貫精神；在自我績效考核方面，除了 KPI 和 OKR 之外，提出了第三種選擇。
我認為，這篇文章所介紹的模式與方法簡單明瞭、容易執行。不論是部門主管、或是基層員工，都可以試試看。
如果你想要變成一個「不需要被管理的人」，那麼一定要好好參透本文。