「績效考核」一直是企業管理的重要議題。從KPI、OKR到 #KRA,各種方法和理論都經常有人提起,而曾經風靡一時、讓許多管理者朗朗上口的KPI,有一段時間似乎又成了問題的來源;它究竟是良方、還是毒藥? 筆者的職業生涯中,有20年服務於美國德州儀器;這雖然不是第一份工作,但卻因而很早就接觸到了KPI(關鍵績效指標)管理模式。 在德州儀器,員工按「 #KPI 達成率」來衡量當年的工作表現;大部分的指標也都被量化,「年終成績單」直接影響升遷和加薪。 後來公司改用KRA(Key Result Areas,關鍵結果領域),同時加入個人的能力發展計劃管理(Development Plan Management, #DPM ),不再強調KPI,但對於員工每年達到標準仍然有所要求。
以「心流」來造就企業績效/黃志光
以「心流」來造就企業績效/黃志光
以「心流」來造就企業績效/黃志光
「績效考核」一直是企業管理的重要議題。從KPI、OKR到 #KRA,各種方法和理論都經常有人提起,而曾經風靡一時、讓許多管理者朗朗上口的KPI,有一段時間似乎又成了問題的來源;它究竟是良方、還是毒藥? 筆者的職業生涯中,有20年服務於美國德州儀器;這雖然不是第一份工作,但卻因而很早就接觸到了KPI(關鍵績效指標)管理模式。 在德州儀器,員工按「 #KPI 達成率」來衡量當年的工作表現;大部分的指標也都被量化,「年終成績單」直接影響升遷和加薪。 後來公司改用KRA(Key Result Areas,關鍵結果領域),同時加入個人的能力發展計劃管理(Development Plan Management, #DPM ),不再強調KPI,但對於員工每年達到標準仍然有所要求。