以新的「改善」精神帶動台灣創新團隊成長／解聰文

有些人說，亞洲企業似乎比較不擅長創新；尤其是近幾年西方流行的所謂「破壞性創新」，在亞洲文化的框架之下更是處處受限。事實上剛好相反，創新正是現今台灣企業文化的核心價值。

過去多年以來，台灣一直在持續創新發展，而其中最好的經典範例之一就是新竹科學園區。在30年前成立之初，它的底層基本精神是軍隊般的紀律、再加上日本式的「持續改善」精神[footnote]這個觀念在西方企業之間以「kaizen」之稱聞名。[/footnote]；後者的意思如同字面所示，代表著「不斷進步」。

雖然這裡所說的「改善」理念來自日本，但卻是在二次大戰後由美國顧問協助日本人建立的；這些顧問之中，還包括了知名的品管專家W. Edward Deming。不過「改善」似乎並不是新東西；對我來說，它比較像是在現代商業理論之中加上一些儒家思想的結果。

台灣過去的成就

要舉出在這方面非常傑出的台灣企業，名單會非常的長；在這裡舉幾個例子：全球最早將玻璃纖維遊艇量產商品化，讓遊艇價位更低、更普及的正是台灣廠商；讓蘭花價格平民化的，也是台灣花農。台灣釀造的威士忌酒獲得過世界級的獎項，台灣的研發者也獲得了亞洲最多的專利。

紀律和改善精神還能支撐台灣科技產業的發展嗎？

進入21世紀之後，科技方面的突破越來越多、改變的速度也越來越快；漸進式的改進已經不再吃香，破壞性的創新比比皆是。所以我們接下來要問自己的問題是：「軍隊般的紀律」和「日本式的改善精神」還能夠支撐台灣未來科技產業的高速發展嗎？

相對於這些傳統價值，新一代的台灣企業為新創團隊建立了各種啟動設施和孵化器；一身創意的年輕人在這些地方驗證產品概念、持續開發、並且由業師輔導如何將產品商業化。知名的管理顧問Thomas Walker-Lynch曾經問過一個有趣的問題：

如果台灣人用他們的聰明才智來改善「創業孵化器」這個概念本身，會發生什麼事？或者換句話說，他們能創造出新一代的「改善」概念嗎？

編按：「新一代的改善概念」在原文中稱為「meta-kaizen」。

新一代的「改善」概念

依照Lynch的說法，新一代的「改善」概念應該包括：

讓成員分享成功

新創團隊的成員是整個團隊的一份子，而不只是之後所屬公司的一份子；所以在新創階段，無論哪個產品最後獲得成功，他們都應該取得股份。

因為每個人都很努力，所以都應該享受得到成功的果實。

每個人都做好自己擅長的事

最好能提供一個讓成員不需要操心生活瑣事的環境，讓專精於技術、營運、或是其他領域的人，能把時間花在他們擅長的事情上。

尊重年齡與資歷

這個創業環境中應該要容納不同年齡層的成員，甚至已經「退休」的人士，用他們的經驗來導引並聚焦年輕人的活潑能量、同時也延續他們的人脈和商業關係，也就是一般所說的「線」。

在工作以外也是團隊

有時候不妨包一輛車，整個團隊一起出去玩；因為團隊成員不只是「在辦公室坐在一起的人」。

整個團隊一同成長

年輕的新創團隊成員，無論在集體作戰或專業能力方面都需要磨練；但相信在一段時間之後，就可以將這些學習成果傳遞給下一批同仁。由於許多企業會藉由併購整個新創團隊，來補強部門或產品線，所以經過上述洗禮的團隊自然就具備了「改善」精神、以及在基本訓練和產品開發方面的能力；而這對於企業買主來說，也會是一個提升投資意願的誘因。

雖然這些想法多少有點理想色彩，但比起西方團隊成員直接彼此競爭的模式，或許這種「改善」方法更適合亞洲的新創團隊。然而這樣的方式可以帶來更高的效率嗎？不一定，但值得一試。

（感謝Thomas Walker-Lynch與彭峻浩提供部分內容。）