善用「1 on 1」提高管理效能，促進企業內部溝通
不懂帶人，你就自己做到死吧！
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了解員工是領導者的責任
領導者真正重要的任務，是激發團隊成員的能力，把對的人擺到對的位子上，然後為他們未來的成長著想；自己做到死，真的很沒意思。
韓非子曾說：「下君盡己之力、中君盡人之力、上君盡人之智。」如果你細細咀嚼這段話，就會發現中西的管理哲學是殊途同歸，會得到一樣的結論。
要怎麼把對的人擺在對的位子上？關鍵就在於溝通和了解員工。除非員工是你原本就熟識的人，否則你不可能透過有限的面試時間徹底了解員工；招募人才也因此永遠存在不確定性和風險。那麼，要怎麼持續降低風險？
對於領導者來說，最有效益的作法，是利用「1 on 1」（一對一對談）深入了解每個人的狀況，並且努力讓這個制度擴散到全公司；這也是我們現在正在積極進行的事情。
不深入了解每個人，不但無法把人擺在對的位子，也無法掌握公司整體的狀況。
溝通的重要性
Ben Horowitz在他的著作中曾經提到：CEO有三種角色需要扮演：「對外」是超級業務、「對內」是溝通者、「內外之間」則是扮演一個好的招募人員。
「溝通」是領導者最重要的價值。CEO 並不需要是三頭六臂的怪物，也不可能當一個全知全能的人；CEO 如果嘗試要當一個全知全能的人，公司很快就會出問題，即使沒有馬上出問題，也會開始為自己的公司埋下一些未爆彈。
而筆者自己體會到的現象是：當我的關注點和重心往哪邊移動的時候，整家公司就會往那個方向傾斜；此時其他我沒有關注到的地方，就會開始出問題。
這也是為什麼我認為強勢領導在未來的世界是行不通的。至少這是我以自己的特質為本位的思考，因為我並不習慣壓著別人做事。在零工經濟（gig economy）逐漸把經濟活動解構的今天，雇主與員工的關係也已經漸漸從「聘用關係」走向「合作關係」或是「夥伴關係」。
未來雇主和員工的關係，會由聘用走向合作，日漸平等。
這是漸漸走向一種「平等」的關係，而不是一種「上對下」的關係，這對於塑造公司文化有決定性的影響：如果 CEO 抱著上對下的關係，在塑造溝通典範的實務上，就自然會採用「我懂你不懂，所以我當 CEO」的態度進行溝通，而不是「我們怎麼一起來讓公司更好？」、「我可以怎麼幫助你？」、「你需要什麼資源」這種平等的態度來溝通。
後者的溝通方式，其實從另一個角度來看，就是把心力放在「如何一起解決問題」，而不是放在「我要讓你覺得我很厲害，所以我當 CEO」。我遇過很多的領導者，急於在團隊面前呈現出「我很強」這種「不能示弱」的溝通方式，其實這只是徒增自己的管理心力，容易讓員工的狀況脫離掌握，自己也淪為窮忙空轉。
這並不表示 CEO 可以偷懶打打嘴砲就好。CEO也必須非常地努力提昇自己，好歹讓自己聽得懂員工在說什麼，可以問出對的問題。畢竟一家公司的事物又多又雜，市場變化又快；自己不努力的話，大部分的溝通都會變成無效溝通。
說穿了，CEO 的角色其實越來越像服務業，是要想著怎麼幫員工解決問題，從這個基礎延伸到如何面對市場挑戰。
1 on 1溝通的做法
回到我們的主題 1 on 1。一旦開始實行，你馬上會發現「好多事情跟我想的完全不一樣」。
這也是筆者之前一段時間忽略1 on 1，重拾後的深切感受：公司大小事情逐漸脫離掌握，要做決策時也因資訊不足而沒有足夠信心；往往一點小事情都得找相關人等溝通才能掌握現況，浪費彼此的時間。
如果你覺得自己也出現這樣的情形，筆者建議你趕快建立1 on 1制度，問一些正確的問題；否則你的決策速度會非常慢，你會變成公司運轉效能的瓶頸。
1 on 1不是拿來純閒聊用的，你的開場白也許是「最近還好嗎？」；但是身為管理者，一定要在寶貴的時間內問對方一些關鍵的問題。以下的問題清單是我累積下來，非常有用的 1 on 1 問題：
你有定期跟你的團隊成員進行 1 on 1 嗎？
你和你 co-work 的人溝通順暢嗎？
你的團隊成員每個人的狀況？
你的團隊成員主動反映什麼重要的事情？
你的每項 OKR 進度如何？
你關心哪些關鍵指標（KPI）？
這些 KPI 與你列出的 OKR 一致嗎？
你在各種事務上大致的時間分配？
哪件事情最近佔去你最多的時間？
你現在做的事情是你想做的嗎？
對於公司最近的策略，有沒有覺得困惑的地方？
有沒有想到任何潛在的風險是我需要注意的？
你最近有發現什麼潛在的好機會嗎？
你覺得我的溝通清楚嗎？
你有任何問題想要問我嗎？
有沒有任何需要我幫忙你的地方？
有任何建議要給我嗎？
如果各位讀者覺得有哪些問題很重要，但是我沒有列出來，歡迎大家在文章下面留言，補充這個問題清單。
這些問題可以直接做成一個檢核表，放在你自己習慣紀錄的地方，就不用每次重新回想，如此又可以減少一些管理的心力。對於每一個直屬於我的團隊成員，我都開一個雙方共享的Google文件以記錄每次會議的內容，而問題清單則是放在 Evernote 持續累積。
以1on1提升管理效能
1 on 1還有一點最重要的是：彼此產生明確的待辦事項，可以放在下次1 on 1時追蹤，協助自己和團隊成員持續往自己訂定的 OKR 前進。每次1 on 1時，我除了會當場記錄這一次會議雙方的待辦事項之外，也直接把這些待辦事項複製貼上到下一次1 on 1的追蹤事項中。
1 on 1並不複雜，只要使用一些簡單的工具來列出問題清單和流程就可以，重點是有沒有徹底執行。
彼得杜拉克在經典著作《杜拉克談高效能的5個習慣》（The Effective Executive） 中提到，高效能的管理者有五個最重要的習慣：
系統地管理自己的有限時間
聚焦於實質成果
善用人之所長
按照優先順序行事
做有效的決策
經過一段時間的實踐，筆者發現1 on 1可以當做養成這五個習慣的起點，而且在養成習慣的過程中會讓你不感到孤單。如果你仔細檢視上面的問題清單，就會發現在回答這些問題的過程中，自然就會讓溝通的雙方聚焦在這五項重要習慣上面。
許多失敗者其實都比成功者更加努力。除了難以掌握的機遇之外，從微小的管理方式開始著手，改善自己也改善別人；1 on 1不失為一個好的起點。
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