在理論掛帥的時代，用實務解決問題／程天縱
1993年我在北京擔任中國惠普總裁，我決定著手進行薪酬體制改革，由低工資、高福利的社會主義制度，走向高工資、低福利、單一薪俸的現代化薪酬制度。
福利有時也是問題
在琳瑯滿目的福利當中，有一項成本很高、但是使用率並不高的福利制度，在中國大陸叫做「班車」，在台灣叫做「交通車」；也就是公司提供大巴士，來接送員工上下班。
這項福利對於位處郊區的工廠、或是大眾交通運輸系統還沒有建設起來的大城市，都是非常必要的；否則員工面臨的選擇很有限，要嘛就是搭乘班次少、但停靠站數特別多的公共汽車，要嘛就是搭乘費用昂貴的計程車。
公共汽車除了上下班時間非常擁擠以外，消耗的也是員工的時間；而計程車雖然方便，但一般員工可負擔不起昂貴的車資。因此，「班車」成了1990年代中國大企業必須提供給員工的福利之一。
我的策略很簡單，就是把這昂貴的人均福利成本，加到員工的現金薪水裡面。為了避免員工因為薪水（帳面上）增加，而所得稅負擔也隨之增加所引起的抗拒，我再把所得稅加到員工薪水裡。
同時根據我的觀察，早上來上班的班車都是滿載的；但下班的班車使用率則非常低，通常只有一兩成的員工會搭乘下班的班車。
因為員工下班以後，通常都要去辦點事、買點東西，因此就各自自費搭乘公車或計程車去辦事，不搭乘公司所提供的班車回家；這就造成了下班班車很多空車浪費的現象，這也是促成我想要去除班車的原因之一。
解決問題的選項
從理論上來講很簡單，只有三個選項：
1. 把上下班車都取消，改發含稅現金給員工。
這樣一來，員工上下班更加自由，可以搭公共汽車，或是自己揪團共乘計程車。
由於員工散住於北京各地，因此每輛班車都要規劃路線繞路去接員工，耗費的時間也相當長，跟公共汽車差不多。如果員工自己揪團搭計程車，就可以節省很多時間了。
2. 保留原來的班車制度，不做改變。
3. 保留提供上班班車，取消下班班車，改以含稅現金發放給員工。
主要原因就是上班班車的使用率很高，下班班車的使用率很低。
解決問題的思考過程
於是，我趁著每個月一次的員工大會，做了一個非正式的意見調查，把三個選項的做法和補貼的含稅現金金額，都很清楚的告訴了員工。
由於補貼的含稅交通費用蠻高的，雖然還達不到每個人都可以自己搭計程車上下班的程度，但只要有兩個人共乘，可能還會有結餘。
所以，員工照講應該會選擇全部取消班車、或是取消下班的班車。
結果出乎我的意料之外，每個選項大約都有三分之一的人支持。這就讓我的立場非常尷尬了，無論最終我決定選擇那一項，都有三分之二的人反對。
我仔細的分析了一下，選擇全部取消的員工，大部分都是二十來歲的年輕人；選擇維持原來制度，也就是不取消任何班車的，大部分都是五十歲左右的員工。而選擇只取消下班班車的，大約都是三四十歲左右的員工。
五十歲左右的員工經歷過文化大革命的動盪，心態上難免比較保守，不想有巨大的改變；對於二十多歲的年輕人來說，現金當然比較重要，這些看得到、拿不到的福利和保險，還不如現金來得好用。
處於中間年齡的這些員工，就比較務實；他們認為上班時候非常需要班車，至於下班以後，各走各的路、各辦各的事。反正下班班車也很少搭乘，倒不如拿現金比較爽快。
他們的想法我都可以理解，但是這就造成了我很大的一個難題，怎麼做決定可以讓大部分的員工都滿意？
從另外一個角度切入
就在我頭痛的時候，從務實的角度來看問題的習性提醒了我：從可行性分析和調查的角度，我問過了員工，可是我也應該去問班車公司的看法。
當時我們的合約是跟北京一汽公司簽的，由北京一汽提供我們上下班的班車服務。
經過諮詢以後，只提供上班班車的選項馬上被否決掉了；因為沒有任何公司會只租用下班的班車。北京一汽給的選擇很簡單，要麼全部租用，要麼全部取消。
這樣一來情勢急轉而下，我們做了一個民主投票，變成二選一的選項。贊成全部取消班車的，就佔了三分之二以上，原來贊成只取消下班班車的，全部改投取消班車一票。
於是我的薪酬體制改革，成功邁進了一大步。
結論
「班車」就是一個歷史遺留下來的「不拉馬的兵」。「班車」對於企業有形的成本非常昂貴，但是無形的管理成本也非常的高；企業領導者必須要能夠看到問題、面對問題、進而解決問題。
員工對於薪資和福利的興奮期頂多只有三天；三天以後，他們會認為這些都是理所當然的。因此，許多褔利從長期來看，都起不了激勵的作用；一旦要終止，反而是抱怨的來源。
任何改革都要提供員工足夠的誘因，讓他們得到好處，才會支持改革；但改革的方向一定要朝向「管理簡單化」。管理越簡單，越不容易出錯、成本越低，資源才能聚焦在核心能力上。
天底下沒有解決不了的問題。問題的定義，就是有答案的，而且答案肯定不只一個；如果真的沒有答案，那不叫做問題，而叫做「現實」。不要浪費時間在改變你無法改變的「現實」上。
「理論」與「實務」必須相輔相成；但是在科技進步飛快、環境迅速改變、競爭不斷加鉅的年代裡，我認為「實務」比「理論」有效。