如何訂定平衡短、中、長期的年度業績目標？ ：績效管理誤區系列#5／程天縱
「現有客戶」是企業最寶貴的無形資產；許多新產品構想、新技術的研發、新的市場需求與痛點，都來自忠誠的現有客戶。但客戶的建議是否能成為企業發展的方向、是否能帶來新的商機，則必須靠企業自己的分析與判斷。
Vijay Govindarajan和Chris Trimble兩位美國的知名商學院教授，共同撰寫了一篇標題為〈The CEO’s Role in Business Model Reinvention〉（執行長在商業模式再造中扮演的角色）的論文，發表在2011年1月號的《哈佛商業評論雜誌》上。
這篇文章呼籲企業執行長們，都必須在「商業模式再造」上扮演重要的角色。他們建議執行長在做年度策略與計劃時，都要以「三個盒子」的做法，來平衡新舊和長短期的目標。
簡單的說，這「三個盒子」的做法，就是，CEO在規劃年度策略和項目的時候，要兼顧三種分類；然後把這些策略項目，分別裝在這三個不同類別的盒子裡：
盒子1：Manage the present（守成）
盒子2：Selectively forget the past（除舊）
盒子3：Create the future（佈新）
我發覺這個做法非常實用，而且並不是專為大企業經營高層所設計的；它適用於任何組織、任何規模、任何層級主管。用來延續本系列文章的主題「如何訂定年度業績目標？」，當然也是適用的。
在象限A裡的守成
在前一篇文章〈怎麼訂定有效的年度業績目標？〉中，我介紹了市場結構的四個象限；而針對現有產品及市場，我則建議採取兩個步驟，來制定明年度的業績目標。
https://tuna.press/?p=797
但是作為一個負責制訂目標、並且執行達成的業務主管，不能只著眼於「現有產品」和「現有客戶」的短期目標上。
這個部分在前篇文章的附圖1中，標示為「象限A」；在「三個盒子」模式中，就是「盒子1」的「守成」。
編按：下圖即為前篇的圖1，為便利讀者參閱起見再貼一次。
如果你的高度夠、或是也職責也同時負責盈虧，那麼在象限A𥚃只做到「守成」是遠遠不夠的；至少還必須達成兩個目標：
擴大在現有產品和現有客戶的「市場佔有率」；
提高在象限A裡的「效率」。
關於提高「市場佔有率」，在上篇文章已經詳細說明過，這裡就不再贅述。
至於提高「效率」方面，我通常採用的做法，是對於業績、費用、人員的增長率以對折方式訂定。
例如明年預定的業績成長率是20%，那麼費用的成長率就不得超過10%、人員的成長率就不得超過5%。
因為象限A的業績是「守山頭」、並且要擔任「現金牛」的角色，以提供足夠的現金與資源去「開疆闢土」；否則企業無法「佈新」、無法「發展」，所以才會有「守成不易」的說法。
詳細的「守成」方法，請參閱2018年11月5日發表的〈正確的目標，才能引領正確的方向〉一文；在「解決之道」的段落中，就提到了「文武周邊」的效率提升。
https://tuna.press/?p=1152
佈新
根據市場結構的四個象限圖，新業績的開發來自「攻擊」象限B與象限C。
1. 象限B：現有產品進入新客戶
以現有產品打入以往無法取得（Unobtainable）的客戶和市場，也就是從象限A往象限B擴展，就必須移除「非產品和非技術的障礙物」；例如執照、許可、專利、法律、政策、保護、地域性、通路等等。這通常要靠業務、市場、法務、政府公關等部門的協同合作才能達成。
在企業界，為了攻克這種特定客戶或細分市場，通常都會成立一個特別團隊，例如特種武器和戰術部隊（Special Weapons And Tactics，S.W.A.T）；給予一定的成員、費用、以及跨部門協調的權力，以達到有時限的業績目標。
2. 象限C：從現有客戶中找到新產品開發的需求
2017年8月30日於本站發表的〈偷雞也要蝕把米〉一文中，提到以三個問題來決定，對客戶的降價是否能有回報：
「雞」在那裡？我要很詳細的知道後續的「機會」在哪裡，後續的「機會」有多大（量化）？
雞要怎麼「偷」？我要詳細的「偷雞」步驟和行動方案。
除了這次的降價之外，我們究竟還要「蝕」多少米？我要知道在後續「偷雞」行動過程中，我們究竟要「蝕」多少米（投資多少金額）？
同樣的這個模式，我也經常用在「是否要為現有客戶或市場開發新產品」的決策上。
「現有客戶」是企業最大、最寶貴的無形資產；許多企業的新產品構想、新應用開發的驅動力、新技術的研發、新的市場需求與痛點，都來自「忠誠的現有客戶」。
但是，來自現有客戶的這些寶貴建議，是否能夠成為企業發展的新方向、是否能夠為企業帶來新的商機模式，則必須要靠企業自己的分析與判斷。
「偷雞也要蝕把米」是一個很直接、很容易溝通的模式；可以在我們滿足現有客戶的需求之外，評估是否有更大的市場值得進入和如何進入。
畢竟企業經營者必須對營收和獲利負責任，也要為企業未來的轉型升級預做規劃。
3. 象限D：新客戶新產品
象限B和象限C的開拓，有人稱之為「相關多角化」（Related Diversification）；它的多角化「相關」，來自「產品」或「市場」的相關性。至於象限D的進入，業界則稱為「非相關多角化」（Unrelated Diversification）。
企業多角化經營是一個非常重要的策略問題，有許多因素及不同的模式來分析判斷，但這些不在本系列文章探討的範圍。
本系列文章是從「訂定年度業績目標」的角度，探討業績增長的來源和優先順序。象限B和C尚可從業績增長的角度，帶動「相關多角化」經營的機會；但象限D的進入，就很少是從「業績成長」的機會來探索，通常只會在「企業策略」的層面來思考。
訂業績目標的優先順序
請回頭參考以下附圖「營收業績增長策略圖：優先順序」：
首先依照前文〈怎麼訂定有效的年度業績目標？〉中介紹的方法，決定象限A的業績目標；就如同推動A弧線，增加業績和市場佔有率。
接著往右推動象限A和B的分隔線，也就是將現有產品打入新客戶和新市場。
然後往上推動象限A和C的分隔線，也就是說，從現有客戶得到新需求，開發新產品滿足之。
在訂明年度業績目標時，依照 A、B、C 的順序，分配資源、訂定業績目標，如此一來就可以兼顧長、中、短期的業務發展，並且協助企業帶來「相關多角化」的商機。