對「產品4.0」的思考、挑戰、以及回應／編輯部
編按：在先前程天縱先生的〈「產品4.0」時代：日本再興起的機會〉這篇文章刊出之後，引起了許多迴響；特別以Jack Dai先生的回應表達最為完整、而且程先生也做了相當詳細的回應。本站徵得兩位作者同意之後，將問答內容整理成本文，供讀者參閱思考。
Jack Dai先生的回應
深夜看到這篇文章，乍看很有道理，洗澡時想了想又總覺得哪裡不對勁……；喝了一瓶啤酒之後，我這個剛好待過幾個產業的年輕人，忍不住厚著臉皮來說說這篇文章之中論點與推論極有可能出現「謬誤」的兩個地方。
線性預測的謬誤
首先，能將整個產業的發展歸納成1.0到4.0這件事本身，需要相當的知識與歸納能力，相當佩服，然而……
謬誤一：「根據1.0~4.0的發展來歸納5.0的可能性」
我想用自問自答的方式來讓大家理解我的疑惑：
Q1. 當我們處於產品1.0的原始工具環境時，我們會想到2.0的出現、而搶先一步佔得先機嗎？
A1. 可能不會，因為那時99%的企業都不知道有「電」這種東西。
Q2. 當我們經歷了1.0、2.0時，我們能歸納出3.0走向嗎？
A2. 可能不會，因為99%的企業都不知道有「網路」這種東西。
Q3. 一個2.0的領先企業，具備成為3.0的領先者的條件嗎？
A3. 多半不會，除了少數現有優勢有延續的企業能保持規模優勢之外，多數的狀況都是企業組織與領導者疲於奔命地想跟上產業結構劇變，同時思考著有沒有機會重新領先。
兩個小結
引領一個跨世代的前進，往往不是根據舊經驗的歸納分析，而是來自於某個insight、某種技術創新突破，造成產業大翻轉的黑天鵝。
黑天鵝的出現一般不會來自市場的現有領先者，現有領先者會從自己的優勢來考量合縱聯合，黑天鵝的價值認知多半也不會是由白天鵝來給予肯定，更少見的是「一隻白天鵝變成黑天鵝」。
製造思維的謬誤
日本產業的紮實基礎確實不容小覷，然而套用郭台銘總裁的話「最好的競爭態勢是，人無我有；其次，人有我優；最差，人優我廉。」日本現在處於的階段是「人有我優」的階段。
謬誤二：「根據相對優勢來推估未來競爭形式」
一樣是三個自問自答：
Q1. 擁有紮實的工業基礎，是日本的生存條件嗎？
A1. 是，這是像米飯，得吃飽才能長存。
Q2. 擁有紮實的工業基礎，是日本創新產業的領先條件嗎？
A2. 有很大的機會不是，就像超刻苦的基礎訓練是NBA選手的重要生存條件；但如果要比的是基礎，那應該不只出現一個Stephane Curry或一個Michael Jordan。
他們的共通點是：都曾以過去不曾出現、截然不同的訓練方式，來放大自己的優勢（例如Jordan的「早餐訓練」和Curry的「極端投籃訓練」）。
Q3. 鴻夏戀能率先佔據最有利的位置嗎？
A3. 可能行、也可能不行；但依照企業併購的歷史經驗來看，他們還得克服「老少配的生活步調調整」、「異國婚姻的文化衝擊」、「工人丈夫與工匠妻子之間觀念磨合」及「習慣做的比人家好的丈夫與做別人沒做過的妻子之間的目標落差」……，可以說是風險重重。
總結
「加強」與「聯合」從來都不是創造黑天鵝的方式，我想這也是為什麼Facebook、Google、Tesla不斷在做質量都很瘋狂的投資與研發的緣故；因為沒有人可以篤定地說：下一個趨勢就在我的手上。
再換個角度想，如果今天這篇的前提是「不被時代淘汰的競爭優勢」，那種種推論似乎就相對合理了許多。
題外話：代工轉型品牌不曾消失的四大問題
回到過去在鴻海時觀察到的問題，代工業轉型品牌一般會遇見四大轉型障礙，也順帶分享：
1. 單純以「獲得」來決定「投入」
代工業的獲得是按訂單量來計算的，注重短期收益
投資行銷先看預估效益，再決定投資金額
2. 簡單化操作
代工業的操作流程是「內部複雜、外部簡單」
維持外部接單簡單化思維，重點全在訂單，結果往往連內部管理都簡單化了起來
3. 忽視隱形成本
代工廠多數的「人機料法環」（人、機器、材料、方法、環境）成本都發生在自己的地盤上
工廠是「以銷定產」
4. 人圍著產品轉
工廠思維的營運是「人隨著產品轉」
工廠思維的好：產品品質好、價格便宜，不愁沒銷路
結語
以上感想不是否定日本、製造業、或是鴻夏戀，企業能做到這樣的程度都是頂尖中的頂尖呢，有多難？只有經營者才能體會。
程天縱先生的回應
Jack，你的論點都很正確，非常同意。
重點不在預測
我這篇文章的重點並不在於「預測」；當然沒有人可以預測到電子、半導體、網路的發明。我的重點在於產品需要圍繞著「人的需求」而演進或創新。
人的速度和力量都遠低於野獸，但是人可以統治地球，是因為人懂得使用工具來加強生產效率和智能。回顧過去高科技的變革，「動能工具」產品和「智能工具」產品是兩條不同時間發展的平行線，各自都利用不同的科技創新滿足了不同的需求。
家電和電子產品已經進入成熟期多年，沒有多大的科技創新和突破。ICT資訊通信產品也已經進入成長趨緩的平原期。我輔導過的400多個智能產品創業團隊，似乎也都陷入產品出不了量的處境；原因是雖有創意，卻沒有抓住「剛性需求」。
動能 + 智能 = 功能
因此我大膽建議，當這兩條平行線（動能和智能）交叉時就會創造出新的「功能」滿足新的「需求」。請注意我的重點：整合「動能」和「智能」，產生新的「功能」。
雖然許多突破性的科技無法預測，但是趨勢是可以掌握的。例如「移動」，從固定電話到無線電話、再到行動電話，從電腦終端到桌上型電腦、到筆電和平板電腦、再到智慧手機，從互聯網到移動互聯網等等。
聲音可以移動，於是Sony有了Walkman。一個月前我拜訪了深圳一家從事照明行業26年的企業。他們90%的產品是LED燈泡和燈具，智能燈佔不到1%，其餘是傳統燈泡產品。
我給他們的建議是，如果聲音可以隨需移動，為什麼光線不能隨需移動？聲音可以蘊藏豐富的訊息，為什麼光線不能以訊息的角度來思考？光纖網路已經是傳輸豐富的訊息了。既然如此，這家企業會什麼要把自己限制在「照明產業」這個領域？
跳脫限制的產品思維
我不知道什麼樣的未來科技可以做到，但是我敢肯定的是，在不久的將來，聲音和光線可以隨需移動；而且光不僅僅是照明，可以隨需顯示訊息；想像在未來的智能家庭裡，可能沒有任何「燈具」，當你走到哪裡，都可以隨需出現「光」和「訊息」。
最後補充一點，我這篇文章的重點完全不在製造或代工，而在於「產品」。
鴻夏戀是否成局？成局後是否能夠扭虧為盈？我無法預測；我只是指出，如果鴻夏戀成局，動能和智能兩條產品的平行線有可能交叉，碰撞出創新的火花，而我把這個火花叫做「產品4.0」。
如果朋友們有更好的「名稱」也歡迎。不過，我的意思，你懂得的。