從貝佐斯的年度公開信中，媒體業可以學到哪些教訓？／Frederic Filloux
每年Amazon執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）寫給股東的公開信，可說人人必讀。在信中，貝佐斯每年都會強調以顧客為中心、決策過程、將重要事項白紙黑字寫下來等要點。下面是筆者從貝佐斯最新的公開信中摘錄下來的要點和心得。
為什麼要注意貝佐斯說了什麼？
不管大家對貝佐斯這位Amazon創辦人兼執行長有什麼看法，Amazon一直都是企業管理的優良典範。自1994年創業以來，這家公司不斷成長，探索新市場與新領域的努力永不休止；在2000年和2008年兩次網路大崩盤之際，也展現出絕佳的復甦能力。
而貝佐斯也讓世人看到他一路走來，始終如一的態度和能力，讓董事會和股東認同公司業務擴張，比獲利和股票分割更加重要。這點確實讓大家心服口服，因為Amazon從1997年IPO，到現在股價已經漲了五百倍。當初如果花一千美元購買剛上市的AMZN股票，現在價值高達五十萬美元。
當然，這樣的成長必須付出代價。某種程度上Amazon絕非讓人羨慕的工作環境選擇，Amazon對於供應商施加的壓力，也勘比沃爾瑪惡名昭彰的採購部門。在各方面來說，Amazon這家企業對社會帶來的損害，和Uber是同一等級的。
另一方面，貝佐斯也有著非常遠大的眼光。例如他個人每年投入將近五億美元贊助某個太空探測計畫。
在我們比較關切的媒體相關領域，他也為華盛頓郵報這家頗受尊崇但命運多舛的報社投入大量資源，用以提升同業多不重視的新聞品質與技術能力。
這也就是筆者之所以認為貝佐斯的公開信，值得在此加以分析注解的原因。
讓我們來讀讀這封前一陣子發布的公開信吧。請各位讀者注意：信件內文的粗體強調標示為筆者所加；為了閱讀順暢起見，筆者摘錄部分信件內文時，也會略做文字上的更動。
「第一天」和「第二天」
公開信一開頭，貝佐斯就說了一個故事；發生在2016年Amazon內部全員會議上，一位員工的發問：
「傑夫，『第二天』（Day 2）會是什麼樣子？」
（貝佐斯回答）「第二天就是停滯不前，然後用戶開始覺得你可有可無，接下來就是難以忍受的、痛苦的衰退，最後導致公司敗亡。」
打從心中重視顧客
接著，貝佐斯在信中列出三個「執著」，就因為這三點，讓Amazon成長茁壯至今：
對顧客真正執著
以顧客為中心的經營取向有很多好處，但有個最大的好處：雖然顧客往往表面上都會說體驗很好、服務很讚，但回過頭私下抱怨的時候也是毫不含糊。顧客即使自己不說，但總是希望得到更好的產品或服務；而你對顧客的熱情，能夠驅使你為顧客發揮更多創意。
（⋯⋯）
身為產品或服務的負責人，你一定要了解顧客、放遠眼光，樂於貢獻。唯有如此，各種beta測試和研究才能幫你找到盲點。令人滿意的客戶服務源自熱切的心、精準的直覺、好奇心、嘗試、膽識和品味，絕對不會來自市場調查。（⋯⋯）
所有優秀的發明家和設計師都深刻了解顧客。他們投入大量精力，才能培養出這種直覺。他們在乎許多小事，認真探究原因，而不是從市調中得到一些沒什麼用的資訊。這些人與設計同在。
在這邊可以先來講一點筆者的感想。傳統媒體多半有個嚴重的毛病，就是不把顧客放在心裡。我在媒體行業打滾幾十年，幾乎沒有看到任何改善。媒體不重視顧客的原因，深植於新聞編輯台長久以來的優越感；但對一個持續遭到打擊，正在不斷萎縮的行業來說，還是這麼不重視客戶，實在非常奇怪。
為了扭轉頹勢，這些傳統媒體的老闆紛紛搖身一變，成了生意人，但不幸的是，他們也變得更加炒短線。在經營上，專業新聞工作者敗下陣來，一票MBA隨之得勢。而媒體就像其他病入膏肓的行業一樣，根本付不出像樣的薪水，當然也找不到真正優秀的人才。
媒體行業不斷萎縮，但卻還抱著過去慣有的優越感，對讀者不屑一顧。
這樣的轉變，同時也造成新聞界不重視產品開發管理。問題來源有二：過去許多新聞從業人員總是認為他們的「使命」，和任何以客戶為中心的行銷八竿子打不著關係；另外還有一些只會看試算表，篤信馬爾薩斯主義的一群管理人員，天真地以為削減成本也能做更多事，結果就是把一切預算都砍到見骨還不夠。在這種惡劣習氣之下，產品當然就被犧牲了。
所以貝佐斯第一個值得新聞媒體界學習的教訓，就是將產品和使用者放在經營首位。公司的聘雇、訓練和人員轉換政策，都必須以此為中心德目。媒體需要有人來做產品，而且每一家媒體都應該把這些人像大牌優秀記者一樣視為珍寶。
接下來我們來看看顧客需求的部分。
從來沒有一位顧客要求Amazon提供Prime會員計畫，但我們可以確定顧客想要這樣的服務，而且我還能舉出更多類似的案例。
賈伯斯曾經說過：沒有任何顧客能清楚講出他們想要一台iPod；貝佐斯這種說法，和賈伯斯的名言顯然有異曲同工之妙。就像前面說的一樣，沒有辦法感同身受地指出客戶沒有講出來的需求，這就是管理者的失敗。所有的創新都不會來自新聞編輯台上那些自我感覺良好的傢伙，也不會來自那些掛著「〇〇長」頭銜，卻只會斤斤計較的大官。
大型企業的內部程序
不要找藉口
當公司日漸成長，規模愈來愈大之後，就會出現各種推諉卸責的現象。（⋯⋯）常見的案例就是把作業程序當做藉口。好的作業程序應該是為人所用，以提供顧客最佳的服務；但是如果不隨時注意，就會出現作業程序反客為主的現象。
特別是在規模龐大的企業內部，更容易發生這種問題：作業程序取代了結果，變成工作的目的；員工不再重視工作成果，反而著重在是否正確照著作業程序進行。經常會聽到菜鳥主管會拿「一切按照規定程序進行」當做績效欠佳的藉口，但如果是比較有經驗的主管，就會以此為契機，對程序進行檢討改進。
作業程序本身不該是重點，而且我們應當不斷捫心自問：到底是我們掌握了作業程序，還是反被程序主宰？
提到這個問題，相信大家都能講出一大堆發生在自己公司裡的實際案例；再者，一旦出現這種凡事找藉口的現象，就表示公司有權責畫分不清的問題。
筆者在前一份工作時，曾經參考賈伯斯開發產品的作法，試圖建立起專案直接負責人制度。一開始，我先在某個小專案（App中的新增功能）上試行這個制度，相當成功；但是當我想把這個制度向上推廣到高階的管理團隊時就失敗了。追根究柢，人只要過了一定年紀，爬到某個位置以上後，就會開始逃避責任帶來的風險。
企業如何因應變局
擁抱企業之外的潮流
如果企業無法快速應對公司外部的發展大勢，這股力量就能將公司推向「第二天」；試圖對抗趨勢就等於對抗未來。只有順應潮流，公司才能一路順風。
讀到這段時，筆者不免想要對照一下媒體行業裡的各色人等（管理階層、編輯和媒體老闆）。我所看到的是，這些人用盡力氣，就是為了繼續停留在舊日美好時光，結果就是一路走來，愈輸愈多；相對的，有些規模比較小的團隊，很早就決定見風轉舵，迎接變革；現在日子就比較好過。
另外來看看貝佐斯所說的今日大勢，是指哪些特別的領域：
要掌握變革大勢其實並不困難（因為大家都會談論趨勢、著書立說）；但對大型企業來說，要真正吸收這些趨勢就難得莫名其妙。我們現在就處在一個明顯的變革之中，那就是機器學習與人工智慧（⋯⋯）
雖說如此，我們對於機器學習的應用，往往是表面上看不到的。我們在許多演算法納入了機器學習技術，像是需求預測、產品搜尋頁面的排序方式、產品與交易方式推薦、採購下單、詐騙偵測、翻譯等多項領域。雖然這些這些機器學習技術，對公司造成的影響不那麼顯而易見，但是，絕大多數都在不知不覺間大大強化我們的核心營運能力。
以這一點來說，雖然還是得批評一下，但對於整個媒體業，特別是許多新業者來說，其處境仍是值得同情的。導入機器學習和人工智慧需要大筆投資，幾乎只有大型科技公司才有本錢這麼做。而且也不是隨便找兩個技術控進來東搞西搞，弄個號稱類神經網路系統就行了；新聞媒體真正需要的是下面這些系統的投資與部署，試舉數例：
基於大型複雜資料庫的即時事實查核系統
基於用戶資料與偏好的內容個人化
基於用戶閱讀行為（在家、工作中、通勤時）進行內容調整
用戶退訂或轉換為訂戶的預測
成熟的推薦系統（這也是Aamzon與Netflix的重點成功要素，然而媒體界卻做得很糟）
基於用戶資料的搜尋引擎與內容推薦系統
依筆者的觀察推測，所謂機器學習和人工智慧的光明前景，絕大部分的油水都會被Facebook和Google壟斷，剩下的殘羹剩菜則會被Cambridge Analytica這樣的公司分食。舉例來說，川普打贏總統選戰的某個幕後功臣East Coast顧問公司，其系統對每一個美國選民設定了多達五千個不同屬性的參數，用以微調遞送給個別選民的文宣內容。另一方面，Facebook對每個用戶設定了約一百個屬性參數（詳見這份列表）；但大多數媒體業者對用戶設定的屬性參數則是寥寥可數。
我在史丹佛大學和許多人討論過這個話題，他們大多認定未來政治活動將會有極大的變革，屆時遞送給個別選民的政治宣傳內容，將會依其個人偏好進行微調，而且一切都是即時進行的。
真正能體察趨勢，順應潮流變革的媒體非常少，多數都只會高談闊論，做做樣子。
既然天下大勢如此，媒體產業能夠及時順應時勢嗎？坦白說，筆者覺得只有少數人能夠真正跟上時代，其他的都不過做做樣子而已。
首先，在這些媒體之中，狀況內的人屈指可數（我曾試著向一些媒體高層提案，結果根本雞同鴨講）；其次，要建構這些系統需要優秀人才，但是人才難尋，而且還非常貴。媒體想要解決這些難題，單打獨鬥是行不通的，只能互助合作。（像Digitgal Content Next或INMA這類內容交易平台就可以試著做做看。）
決策過程
最後，貝佐斯也談到決策過程：
高速決策
所謂「第二天」公司當然也會做出正確的決策，但動作就是很慢。要讓公司維持「第一天」的動能和動態，公司不但要做出正確的決策，而且還得快。這對新創公司來說易如反掌，但大公司就很難做到。做生意時兵貴神速，而且這樣高速決策的企業文化，比起老牛拖破車的公司更加有趣。當然，我們無法預知做了決定會造成什麼後果，不過為什麼還要這麼做？我當然有我的看法。
首先，不同的決策場合，絕不能用同樣的過程來決策。很多決策是可以反悔的，像這類決策的程序就要輕巧快速，即使錯了也沒有關係。我在去年寫的公開信中也談過這個。
下面是貝佐斯2015年公開信中的相關內文：
有些決策事關重大，而且不能推翻或幾乎無法推翻，就像單向進出的門一樣。這類決策過程就必須講究方法，小心謹慎，不宜躁進，更需仔細推敲、多方諮詢。因為決策一旦做成，就沒有退路，而且無法補救。這類決策姑且稱為「第一類決策」。
但是，大多數的決策不是這類，而是可以改變、可以反悔的，就像雙向進出的門一樣。這種「第二類決策」如果出了差錯，還不至於無可挽回，只要再度把門打開，走回原來的出發點就行了。
第二類決策不但可以，而且應該要快速進行，由一個富有決斷力的個人或小團體來決定即可。當組織規模日漸成長，就會有種傾向，幾乎所有的決策都會用上笨重冗長的第一類決策方式來進行，其中有很多其實用第二類方式就行。如果所有決策都用第一種方法，就會造成企業運作牛步化、不假思索規避各種風險、不願嘗試，最後導致難以創新。
就筆者所見，許多媒體組織在決策時，不分輕重緩急，全都用第一種決策法；結果當然就是害怕承擔風險，而且只要出一點點小錯，就以此為理由裹足不前。相對的，許多新進業者的運作模式和系統非常機動，也勇於面對風險。2015年貝佐斯在這點上寫道：
許多大企業口口聲聲說自己重視創新，但是卻不願意接受創新成功之前必然出現的一連串失敗。就算過去的經驗和智慧是正確的，但想得到豐碩的回報，往往需要挑戰過去的經驗和智慧。假設成功機率只有10%，如果獲利可達百倍，就算十次中會有九次失敗，當然還是非賭下去不可。
這一整個決策過程，可以說是「貝佐斯之道」的中心；下面還有兩個重要的原則：
首先，一般人通常會想收集更多資訊，不然下不了決心，但有些資訊往往是多餘的。
只要收集到大約七成的資訊，對大多數的決策來說就夠了。如果你一定要得到九成資訊才做決定，往往你就落於人後了（⋯⋯）。
其次，要知道如何站在支持的立場來反對提案。貝佐斯說這叫「不同意但是支持」。貝佐斯說了個故事來說明：
我的態度一向是反對但是承諾支持。最近我們核准「Amazon Studios」自製影集計畫。在內部討論時，我跟這個團隊說，我覺得就算這個計畫很有意思，但是拍片過程會相當複雜、業務條款看起來不是很好、而且我們還有很多別的事情可以做；不過團隊成員和我意見相左，而且堅持要繼續進行。
我馬上回覆：「我雖然不同意，但我會支持，而且希望它變成最受觀眾歡迎的節目。」如果這個計畫必須取得我的完全同意才能開動，整個決策過程會變得多慢，是可想而知的。我雖然不是很容易被說服，也沒有那麼容易呼攏，但我知道這個團隊很有本事，所以支持他們的計畫。事實擺在眼前，我們已經拿到11座葛萊美獎、6座金球獎，還有3個奧斯卡獎！我很高興他們當初根本沒聽我的！
貝佐斯在每年寫給股東的公開信中，都會附上1997年當時所寫的公開信；這不但是為了呼應他過去提出的願景，更展現出他的一以貫之。
也很重要的是，這位Amazon創辦人兼執行長十分強調在決策時寫下策略重點或要素有多麼重要。
眾所皆知，貝佐斯和高階主管一同開會時，總是要求與會者先花一段時間，仔細安靜讀完他寫得密密麻麻的註記，而不是看一堆投影片。有很多身居高位的大官，早就忘了親手書寫有多重要。