從雲端加速技術看台灣高階人才培育問題#18：代工與社會文化／洪士灝

上一篇提到，現今台灣從事硬體代工製造的公司要轉型做軟體，或是提昇研發層次時，必須找齊高階人才、建立新的體制，否則只是新瓶裝舊酒，很難成功。不過說起來容易，做起來難，所以有些人可能認為我的話只是不通實務的學者清談。

其實筆者也不想寫這些吃力不討好的文章，所以藉著過農曆年沉澱一段期間；然而即便我不想惹事，事情還是會找到我身上，因為台灣就這麼大，個人難以置身事外。這大概就是「國家興亡、匹夫有責」吧。

台灣廠商開始感到轉型壓力

這段期間，有幾家廠商來找我取經，想知道如何轉型、提升研發層次、加強軟體工作。他們不約而同地，都是人資部門和工程主管一起來，而且是老闆交辦的；可見這幾家公司在轉型時，發現實際上在找人才、組織調整、績效評鑑等方面問題重重。

同一期間，我參加幾場與人才培育相關的會議，發現學界大抵已經開始正視教育體制與內容的問題，想要改變。但是要怎麼改，怎麼變出新把戲呢？ 在某些場合，我指出長官短視近利、屈服於民粹的迷思，也奉勸為人師長者本身要力圖創新。

轉型沒有特效藥，不是短期內可以達成的。

過去的問題，在於當權者不認為有問題。莊子說：「井蛙不可以語於海者，拘於虛也；夏蟲不可以語於冰者，篤於時也，曲士不可以語於道者，束於教也。」

弊病都是長久累積下來的，必須等到問題嚴重到影響生計，才會認真解決；但我還是那句不中聽的老話：轉型沒有特效藥，不是短期內可以達成的。

筆者沒甚麼驚人業藝，但很樂意分享我的經驗、觀察和提供建議；雖然不見得管用，但業者或許可以從一個有點另類、有點新鮮的角度去看待。

正所謂「當局者迷、旁觀者清」，這些年來，我有不少機會與多家公司高層人士對話，也和業界研發部門實際合作過，另外也從網友與我的互動得到不少啟發；或許這些都讓我能比一般忙於自身工作的人士，接觸到較多元的資訊，也因此有不同的看法和體悟。

我不是甚麼大師，但我在談這些事情的時候，大都是有所本的；有些還是基於痛苦的經驗教訓之後深刻的反思 — — 這大概就是人性：過得還可以的時候，何必想太多？往往要等到受折磨的時候，才會多想想。

我回國前，雖然只在業界待過五年，但在2000到2005這段期間，親身經歷公司、乃至於整個矽谷在Internet Bubble之後的衰退、掙扎，以及轉型求生的過程。2005年我回到台灣，也目睹台灣產業和教育事業由盛而衰的過程。

問題在文化

搭順風車很輕鬆愉快，逆風而行，就考驗實力。

我一回到台灣，發現國人普遍有的，是愛搭順風車、看頭銜的文化：追隨主流、乃至於厚黑、投機取巧，皆是聰明的作為，逆風而行的是笨蛋。

在學校選課要選輕鬆、營養的學分；在職場上要巴結上司、佔據重要位置；理財要找內線消息。時常可見大家為了一點好康而大排長龍，以及貪小便宜而受騙上當的人。

家境好的人為下一代設想的思維，就是準備好搭順風車的道路和資源，讓孩子「贏在起跑線上、一路順風而行」；以為拿到名校學位，好比拿到學統純正的證明書，一輩子就能高人一等；認真上課、主動發問、努力做研究的，反而被同儕認為是異類。

待過Google的，被大眾看成神，而我在Sun逆風而行的經驗，難登大雅之堂；在職場上，工作的專業度，比不上察言觀色帶來的好處，也不如掛上經理頭銜後能光宗耀祖、走路有風。

諷刺的是，這樣的社會文化，與我們的代工產業正好相輔相成。

代工，基本上是追隨主流市場、找尋商機、賺取差價。利潤基本上是「訂單數」x「售價與成本的差價」，所以聰明的代工業者，知道如何拿到最多的訂單，如何以最有效率的方式完成工作，以此拿到最大的利潤。

所謂的「效率經濟」，對代工業者來說，就是以低價爭取訂單、設法降低成本 （壓低勞工薪資、水電、原物料、廠租、設備等價錢）；其中的學問很多，所以我很佩服代工業者的專業。

台灣短視近利的文化，認為追隨主流、乃至於厚黑、投機取巧，皆是聰明的作為，逆風而行的是笨蛋。

好比嬰兒腳步還站不穩時，父母不會揠苗助長，讓他學跑步；台灣的社會在邁向工業化的過程中，代工產業是不可免的。但是站穩腳步後，為什麼不學著走路和跑步？怕摔倒受傷，就是因噎廢食。

不幸的是，台灣的社會文化似乎鼓勵大家成群結隊搭順風車，如果有人膽敢與眾不同，挑戰高難度的事業，則是「成王敗寇」 — — 成功的話成為神，失敗的話就落得什麼都不是。所以我說，這樣的社會文化與代工產業正好相輔相成。

記得某年許多人一窩蜂開蛋塔專賣店，結果利潤低到不行，紛紛倒店；還好小本生意，只要學點新把戲，又可以追逐下一波風潮。但高科技代工產業不是開蛋塔店，轉型的代價很大；包括人員訓練、產業資源重新配置。因此不少業者根本不想轉型，也不會轉型；即便宣稱要轉，也只是拖延時間而已。

即使代工，也需要獨門武功

代工不是問題，真正的問題在於代工的利潤低到不行時，該怎麼辦？有些老闆試著壓縮成本，壓到不能再壓，才說要另尋出路。

而另尋出路，不見得一定要做消費者看得到的品牌，可以是轉換代工的項目和技術層次，以提高利潤；也不見得要製造生產，可以設法組成高水準的團隊，去做高價值的技術服務。

為數不少的代工業者，心中所謂的轉型，是轉去做其他的代工製造項目：將公司先前做代工賺的錢，轉投資在下一波可以用代工模式賺錢的產業。

這樣的想法非常合理，因為公司經營團隊原本就具備代工產業所需的框架，只要能找到下一個項目所需的設備、技術、人力，試算之後認為可行，又可以再幹一番事業。但這樣的轉型，可能還是跳脫不出代工製造的範疇；而且如果沒有獨門武功，要怎麼在新的代工項目上勝過競爭對手？

如果一家代工廠練到獨步天下，人家一定要找你代工，利潤高得不得了，根本不需要政府補貼，能讓員工快樂，那又有甚麼問題呢？鴻海和台積電有沒有獨門武功？當然有，否則怎麼能有今天？至於政府補貼和員工快樂，分別是政策面和因人而異的議題，暫且不論。

軟體是幫助硬體加值的重要助力

如果想轉型提高軟體研發的部份，作為提升硬體代工附加價值的作法，我是很贊同的，然而實際上問題多了，包括：

• 搞硬體製造起家的人，對軟體所知有限，卻又佔住關鍵主管位置，外行領導內行。

• 軟體的複雜程度、變化之快遠超過硬體，主要的成本在於開發與維護人員，並非生產機具，因此工作文化與硬體製造業格格不入。

• 台灣優秀的軟體將才不多，過去培養的軟體人才，多半附屬於硬體產業；軟體人才以支援工作為主，格局受限。

這些問題分別造成組織架構上、研發文化上、人才取得上的困難，所以轉型的工程，往往超出公司經營團隊的能力，也需要時間。如果公司的經營團隊不換血，績效評鑑方式不變、沒有網羅足夠的才能，無法給予充分的時間，那麼轉型極可能以失敗收場。

軟體比硬體更容易突破國界，因此人才最好要有國際視野，或是跨國爭取人才。

就以年後邀請我去參加春酒的威聯通（QNAP Systems）為例，當年由做工業電腦的威強電（IEI）分出來，專注於網路儲存伺服器（NAS）這條產品線，如今發展成有將近一千人的公司，在NAS產品上做得有聲有色。

所謂的NAS，原本只是專門打造給資料儲存用的電腦，多年來陸續加入許多與資料相關的應用服務，並且提昇服務效能，以提高產品附加價值，因此軟體研發人員在該公司的重要性不斷提升。QNAP的經營團隊大都是資工背景，在硬體上持續與IEI合作。

軟體的世界是多元且開放的，QNAP的產品用了很多開源軟體，一開始先求有、再求好，把開源軟體整合進來；但整合很多東西進來之後，系統變得複雜了。要如何系統跑得更穩定、更快，往往就需要有解題和做研究的能力了，不是靠人多就能解決的。因此需要研究機構的幫忙，也需要網羅人才。

軟體比硬體更容易突破國界，因此人才最好要有國際視野，或是跨國爭取人才。QNAP最近在印度成立研發部門，擴大軟體的開發範圍。

話說印度發展軟體產業多年，吸引很多在矽谷有成的軟體人才返國創業，藉此與國外接軌，逐漸把生態系做起來。反觀台灣，雖然大學資訊系所林立，但很多資質不錯的的軟體人才，投身於硬體產業，格局和視野反而受限。

結語：想要轉型，必須要有決心

當然轉型的道路不只一條，成功的案例應該還有很多，但萬事起頭難，成功往往都伴隨著艱難和風險。這固然對企業家是一項考驗，但對於想在高科技圈舞台上發光發熱的年輕朋友來說，也需要有意願增進能力和承擔風險。

如果只想待在熟悉的舒適圈中，只想搭順風車、保有小確幸，那麼很抱歉，我無法分享這方面的經驗，也不認為那樣的日子是可長可久的。