成就自我，就是最大的報酬／程天縱
1980年代中期，由惠普公司引進技術轉移給台塑關係企業旗下南亞公司的PCB廠已經在桃園南崁竣工完成；工廠開工以後，原來由30位工程師組成的建廠團隊就要解散，分配到各運營部門。
編按：本文為2018年1月初出版新書《創客創業導師：程天縱的管理力》一書的後記。
由於這個團隊在整個技術轉移、以及建廠過程中，擔當了非常重要的技術引進責任，具有豐富的建廠和自動化經驗；如果解散分發到個別部門，這些經驗就沒辦法傳承、分享給台灣的電子產業，非常可惜。
因此，我大膽的提出了一份建議書給惠普總部、以及台塑關係企業的王永慶董事長，內容大意是：
挑選有豐富經驗的建廠團隊成員做為核心，成立一個由惠普和台塑合資的顧問公司，提供「企業策略規劃」和「工廠自動化」的管理顧問服務給台灣的中大型企業，公司名字就叫做「惠台」。
惠台公司的誕生
這個建議得到了惠普和台塑雙方高層的支持，於是惠台公司順利成立；除了台灣惠普公司的業務工作之外，我還兼任這家公司的第一任總經理。
從惠普公司技術轉移PCB自動化工廠的想法，是來自當時工研院電子所的胡定華所長。在整個項目的進行期間，胡先生也給了我們許多的協助和建議；因此我登門請教胡先生，請他在惠台的生意模式和組織架構方面給我一些指點。
胡定華從交大教職轉赴工研院電子所，於1988年離開工研院副院長的職位；後來參與聯電、台積電、華邦、以及旺宏等公司的成立，見證了台灣半導體產業發展最輝煌的三十年。
所以，對於胡定華先生來說，這個PCB技轉項目只是小菜一碟。
胡先生一如既往的，聽取了我對構建「惠台」構想的報告；除了讚賞和支持之外，他還與我討論、並且給了許多很好的建議。
在我們的會議結束之前，胡先生突然問了我：
整個PCB技術轉移項目取得圓滿成功，惠台公司的成立也將對台灣電子產業做很大的貢獻；在這兩個項目裡，你都是以惠普員工的身分參與，那麼這對你個人有什麼好處？
「對我有什麼好處？」
1986年我才34歲，能夠加入國際知名的惠普公司已經是萬幸了；我只想努力做好我的工作，為惠普公司、台灣產業的發展做出一些貢獻。
除了這個技術移轉項目之外，我還從惠普總部爭取到在台北成立國際採購處（IPO）；在成立之初，還得到時任IBM國際採購處總經理的熊宇飛先生大力指導。後來，惠普台灣國際採購處每年在台灣的採購金額高達百億美元。
胡定華先生認為，對於台灣電子產業的發展，這些項目都將是很大的推動力量；而我雖然是參與這些項目的主要發起人，卻仍然服務於惠普公司，每個月就領幾萬塊台幣的薪水。所以，我是否應該想想自己未來的發展，從中獲得自己的好處？
當年創投的想法在台灣還沒有萌芽；現在回想當年，胡先生的意思應該是說，我是否應該一輩子當專業經理人？我是否應該自己跳下來創業？或者是說，我做為創始人，是否應該得到一些股份？
當年還是個年輕窮小子的我，懵懵懂懂的，那裡想得到那麼多？當年我只是直覺的認為，「成為一個成功的專業經理人」就是我人生最大的願望。
於是我反問胡先生：
從公司組織架構設計的角度來看，我們經常說「人事」，其實「人」和「事」必須是分開的；先把適合的組織架構（事）設計好，再來找適合的「人」擔任這個職務。否則不就成了「因人設事』嗎？
所以客觀地來說，惠台的總經理也未必是我；更何況要談到對我的好處，豈不是不夠客觀了？
胡先生則回答我：
企業經營管理不能只談理論，從理論上來設計組織架構是對的；但是每個職位放的都是人，只要是人就會考慮到自己的利益。
俗話說，「人不為己，天誅地滅」；如果能夠結合理論和個人利益，使得企業和個人有共同追尋的目標，那麼結果不是對企業和個人都更好嗎？
胡先生的這番話對我影響非常大。回顧我過去40年的職業生涯，我還是沒有能夠成功跳脫專業經理人的角色，從而轉變為創業家或投資人；從這一點來講，我可能辜負了胡先生對我的期望。
但是，他的話對我最大的啟發，在於企業經營管理的領域裡，不能只看理論，要兼顧實務。
更重要的是，企業就是由「人」構成的，一定要把「人性」考慮在內，不能像是當年我的錯誤想法：「『人』和『事』一定要分離，而且『事』要擺在『人』的前面。」
企業經營管理不能只看理論、冷冰冰的對待組織架構和每個員工。每個員工都是一個獨立的人，擁有獨立的人格、人性、以及價值觀；每個員工的優點和缺點都不太一樣，他們對於人生的看法、以及追求的目標，也都不盡相同。
在對員工的領導上，我是「Situational Leadership」的信徒，簡單地說就是「因材施教」；在做各種規劃和計劃上，我喜歡採用「Scenario Planning」，計劃要跟上變化，永遠要有幾個備案。
在對於部門和組織的管理上，請參考我2016年8月31日的文章〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉。
https://tuna.press/?p=702
我在這篇文章中提到，一個好的主管就好像一個優秀的老師，必須因才施教；一個優秀的企業經營者，也應該依照每個事業單位、每個部門的情況，施予不同的管理模式。不應該一窩蜂追隨潮流，追求最新的管理模式；導致不管是有病沒病，不管是什麼病，所有的部門都用同一種藥方。
我整個職業生涯的管理思維，都圍繞著「人」和「人性」發展；我也是理論和實務結合的奉行者。而我的這一切想法和做法，都源自於31年前與胡定華先生的這一席談話。
最後，再回過來想想怎麼回答胡定華當時的問題：「對你個人有什麼好處？」
成就自我，就是最大的報酬
確實，我在PCB技術轉移項目、惠普國際採購處、以及惠台管理顧問公司這三個項目裡，我除了領惠普的薪資以外，並沒有任何其他實質利益、或是金錢上的好處。
但是，這些經歷加上些許運氣，使我登上了一個跨國企業專業經理人能夠達到的最高峰，並且在60歲那一年順利退休，留下了一個優雅的下台身影，開啟了我退休後的第二人生。
就如同我在2016年8月15日發表的臉書文章〈人生的輸贏，在於自我的價值與實現〉中提到的一段話：
人生真正的贏家是搞清楚自己的價值觀，並且懂得取捨的人；在自己珍視的必須要贏（得到），在該放開的地方要主動去輸（失去）。
https://tuna.press/?p=1882
如果今天要回答胡定華的問題，這就是我的回答：
在這之後30多年，我得到了遠超過金錢價值能夠衡量的好處，我成就了今天的我。