正確的目標，才能引領正確的方向：績效管理誤區系列#1／程天縱
企業經營者在選擇績效項目和訂定目標時，經常會犯下一些錯誤。作為「績效管理誤區」系列的第一篇，本文將幫助管理者瞭解錯誤的代價，並在之後的文章中提供解決之道，讓企業更正錯誤、訂定合理的績效目標。
本站主編Fred（同時也是我的私人專屬編輯）
小編按：就是我
在幫我編輯了績效考核系列的文章之後，發了封私訊給我：
我覺得績效考核系列的文章，一篇可以開兩小時的課，整個系列下來可以收至少十萬的學費。
從內容來看，我相信很多人光看文章會看不太懂；但如果親自講解的話，再加上例子，就會非常精彩。這門課的價值確實真的很高。
曲高和寡
有幾位仍在大企業集團擔任高層職務的好友也私下表示，雖說認識那麼多年，但從來沒聽我談論過這些管理心法；他們也非常詫異，我居然願意在Facebook上分享這些。
他們認為，大部分的上班族Facebook朋友，由於職位不夠高，或是服務的企業不夠大、不夠複雜，所以沒有面臨這些經營管理上的細節問題，因而無法理解或感受到這幾篇文章的價值。
如果只用文字和簡單的圖表，確實很難說清楚、講明白這些「管理心法」的應用和重要性。
於是包括編輯在內的許多朋友，都紛紛主動建議我，要嘛就開課，搭配一些案例和精彩的故事當面傳授；要嘛就針對這個主題，再調查增補更多大企業的真實案例，另外再寫成一本書。
對於這些朋友的好意，我表示由衷的感謝；但是退休六年半的我，已經習慣這種閒雲野鶴、自由自在的生活，實在沒有這個精力與時間去開課傳授。我更加沒有資源做大規模的企業研究調查，再配上理論和模型，寫成一本大堆頭的「管理學鉅著」。
我還是維持現狀，有空時就隨著思緒和感覺，一篇篇的在Facebook上發表就好了；有些文章或許是「曲高和寡」，但應該也能達到「師傅領進門，修行在個人」的結果。
讀者或許今天不理解，將來晉升到經營高層，就會有感覺了。大家不都在說「機會是給有準備的人」嗎？或許也可以這麼說：「能夠安然渡過難關的人，是那些知道難關在哪裡的人」。
首先，讓我們來談談管理者在訂定各部門績效項目時，經常會犯下的錯誤。
無差異化
許多經營者不知道是因為無知，或只是為了貪圖方便，將利潤中心、成本中心、以及費用中心，全部賦予「利潤」的責任；這種做法會產生幾個嚴重的問題：
內部轉嫁成本（Internal Transfer Pricing）會大幅的增高，導致最終的客戶價格失去競爭力。
增加內部的矛盾，部門之間無法分工合作。
內部供應商沒有競爭壓力，容易形成「理所當然」（Entitlement）或是「拿來主義」：只懂得奪取、不懂得付出的企業文化。
開源與節流
其實在企業裡，每一個部門對利潤都會有所貢獻；但根據損益表所賦予的定位，都會使用不同的手段，來達到「為企業創造利潤」的目的。
利潤中心必須同時兼顧開源和節流，成本中心則主要以節流為目的；而費用中心則以「提高效率與競爭力」為目的。
開源就是增加收入，節流就是降低成本和費用。
Cost-down文化
台灣企業最為人詬病的，就是只會降低成本，不會創造價值，尤其以代工製造業為代表。這種現象是怎麼形成的呢？
俗語說：「窮人的小孩早當家」；但衍生的問題是，窮人的小孩窮怕了，吃了這一頓，就擔心下一頓沒得吃，所以形成了低價搶單的現象。
低價搶單的結果，就是低毛利、低利潤。要想增加利潤，就不外乎開源或節流兩種辦法。
假設產品價格100元，毛利10元，營運利潤（Profit from Operations，PFO）2元。要增加2萬元PFO，就要增加銷售1萬個產品，談何容易？
但是，如果能夠降低成本或費用，每一個產品降1元成本，這1元就直接進入利潤；如果年出貨量是10萬組產品，那麼利潤就增加10萬元。這比要增加銷量20%，利潤才增加2萬元相比，降低成本是又快又好的方法。
更何況，如果找供應商下手，對現有的供應商殺價、延長付款時間、或是換一個更低價的供應商，對於企業來講，更是不費力氣。
這就解釋了為什麼，許多台灣企業都喜歡採取降低成本的做法來增加利潤。可是這種做法長時間下來，反而會傷了企業的競爭力，更加無法創造價值，爭取價格的話語權。
追溯「降低成本」的源頭，就是來自於「低價搶單」；而低價搶單的原因，就在於「窮怕了」。
Cost-down不會造成低毛利，殺價競爭才是低毛利的主要原因。
解決之道
產品事業部是一個利潤中心，除了必須有「訂價權」、提高「職權責」合一程度之外，最重要的能力就是為目標市場的客戶與用戶創造價值，才能同時提高「營收」與「獲利」。
編按：這部份說明請參閱「策略規劃系列」文章。
工廠和採購是成本中心，在不降低產品品質的前提下，必須持續不斷透過提高生產效率、提升產品良率、提高稼動率、自動化等等方法，為企業降低成本，增加毛利率。
在我輔導過的企業當中，居然有經營者對於採購部門除了賦予「降低原物料成本」（節流）以外，還有「增加邊際貢獻率」（開源）的績效項目。
結果可以料到：由於採購部門沒有產品訂價權，所以在原物料成本降低之後，握有產品訂價權的市場行銷部門立刻跟著降價搶單，以達成他們的業務目標。因此，負責節流的採購部門永遠達不到這項「開源」績效，反而造成採購和市場行銷部門之間的對立與矛盾。
大部分的文武週邊部門都是費用中心，不應該賦予他們降低成本的責任。正確的做法，是以「投資報酬率」的方式，依照每個部門的「使命」，賦予他們提升效率和競爭力的績效項目。
編按：關於「文武周邊」的區別，請參閱前篇。
例如，針對負責現有客戶的業務部門，我用CPOD（Cost per Order Dollar）做為績效項目之一。CPOD的意思，就是以「整個業務部門的全年費用」，除以「部門全年達成的營業額」；換言之。就是每產生一美元的訂單，業務部門的費用是幾美分。
因為「現有客戶」是金牛（cash cow），而業務人員等於是守山頭，必須每年提高效率與競爭力、降低CPOD，以提供現金流給攻打「新客戶」的業務人員。
在軍事上來說，「攻山頭」必須是「守山頭」5到10倍的兵力；對於「守山頭」的業務部門，我每年都要求必須增加市場佔有率、降低CPOD。
我的簡單方法（Rule of Thumb），就是：
先決定明年營業額成長率（後續文章會提供方法）；
費用的成長率不得高過營業額成長率的一半；
人員的增加率不得高於費用成長率的一半。
舉個例子，就是明年營業額成長10%，費用只能成長5%，人員只能增加2.5%。
總結
企業經營層在績效管理方面，在選擇績效項目和訂定目標時，經常犯的錯誤總結如下：
不管部門的特性，賦予的績效項目都一樣，無差異化。
把每個部門都變成利潤中心。
利潤中心「職權責」分離；給成本中心訂了開源的KPI，給費用中心訂了節流的KPI。
不知道是不是為了要表現「團結力量大」，許多不同部門竟然有相同的KPI。
文武週邊不知道怎麼訂KPI，一視同仁要求cost-down。
Cost-down用齊頭式的方法，要求每個部門都要降低成本。
我相信，台灣每一家企業或多或少都會犯了上述的錯誤。
透過這篇文章，可以讓管理者瞭解錯誤的代價；之後再仔細閱讀我提供的解決之道，希望能夠幫助企業更正錯誤，對不同職能部門訂定合理的績效項目和目標。