消費者真的需要無人商店嗎？而超商業者犯了什麼錯？／Danny Liu

馬雲在退休前的2016年說過：「未來十年，無電子商務，而是新零售的時代」。這句話最大的重點，並不是新零售已經來臨，而是十年後才會有初步完成的狀態；那麼，自2016年至今開了又倒的無人管理店，主要的失敗原因又有哪些？

便利商店兩大龍頭的嘗試

在2019年3月的《數位時代》報導中，刊登了「台灣7–11超商停止無人店」的公關稿說明。7-ELEVEN統一超商總經理黃瑞典指出：回顧 2018 年，X-STORE科技概念店的發表是7-ELEVEN的重要里程碑，更在發表1號店半年之後，隨即宣布2號店開幕。

提到X-STORE這類無人店未來是否有擴大布局的計畫時，黃總經理表示，「無人店我們暫時先擱置，因為投入的成本不符比例」；並指出展望 2019 年，3E體驗[footnote]指「體驗性」（Experience）、「娛樂性」（Entertainment）、「教育性」（Education）。[/footnote]是實體店面最大的價值所在。因此，7-ELEVEN在2019年將持續往此方向邁進；其中「智慧販賣機」與「物流基礎建設」將是兩大重點。

然而，第二大超商全家便利商店的策略就有所不同。全家去年在台北市推出「科技概念一號店」，導入包括電子海報、咖啡助理、IoT設備監控、電子標籤、互動貨架等18項科技設備；核心目標是「減輕店員工作量」、以及「降低員工勞務、提升顧客體驗」。

該公司表示：「 我們比較不認為無人店是一個方向，店還是必須回到人」。除了減輕工作量、解決人力不足的影響，還要讓消費者在電商衝擊的時代下，有一個來實體店的理由。

因為如此，全家近年積極投入手機App創新，目前有「全家會員」、「全家行動購」、「MyFamiPort」這三個App，以活化實體店價值，強化「人味」。

除了總部直接用會員App管理數據，現在部分加盟主也會經營單店的LINE群組。舉例來說，位於健身房附近的門市就會推播雞胸肉、沙拉等商品的優惠資訊；只有實際經營門市的店長，最能瞭解解顧客習性與組成，透過LINE群組補足社群功能，加深商圈經營。這些都是在大時代的演變下，超商衍伸的轉型契機。

編按：以上內容由作者整理自相關公司發布新聞與媒體報導。

上述內容說明了，兩家超商龍頭都認定「無人」目前還不是時候；但筆者認為，這正表示新創可以趁此機會介入，證明這件事情的可行與實驗場域型態。

兩家都用破千萬的設備（真的嗎？）在店家裡面架設元件，但解決了超商消費者的問題嗎？例如：

• 「結帳比較快嗎？」

• 「售價比較便宜嗎？」

• 「服務比較好嗎？」

如果無法節省時間、無法節省支出、無法增加情緒的好感度，想當然耳的就沒有人味，因為這些事情都是「事在人為」。

如果顧客族全還是舊有的消費者，舊有產品的定位是什麼？如果已經不同，是否需要重新定義消費者？

所以，我們要先釐清無人店的定義：

1. 零售與無人店的定義是什麼？衍生自定位跟訂價的議題，有哪些相關解法？

何謂無人？是無人管理、無人清潔、無人上架、無人結帳、還是無人服務？

就目前來說，還不可能是完全的「無人店」，除非清潔、物流、上架都在同一個區域、同一棟的運作都是用機器人，那才是是「智慧倉儲 + 智慧物流 + 智慧貨架」的三位一體。

但即使到了這個階段，仍然不包括無人智慧結帳；等到這些條件完全實現，顧客才完全不會看到活生生的人，只有「機器人」。

因此，筆者要重申一個想法：無人店不是沒有人的靈光一閃，立地而生，而是漸進式的轉換場景；從多人排班，變成少人排班、一人排班、最後才是一人多店的流線型零售概念轉換。

如果要做出瞬間就不需要用人的無人店，最好的典範大概只有靈骨塔吧：每一位上門的顧客都知道進來了要做什麼、結束之後怎麼離開。

強調「無人」，並不一定代表裡面「完全沒有人」；而應該是從「少人店」、「一人店」開始。即使到了一個人可以管控兩家店的程度，重點也不全然是「人力變少」，而是「人力轉換」。

2. 無人店要解決的是怎樣的問題？

店家想要解決的問題，不一定是消費者的問題。

「新零售」的首要概念是O2O（線上連結線下），但是目前在台灣7–11買東西的消費者，多半都沒有這種「領域轉換」的習慣或需要。反之，以中國目前大家都掃碼消費、讓東西送上門的習慣而言，就不需要到實體場域完成。

那麼，消費者去超商的主要目的是什麼？在台灣，萬能超商有幾種主要功能：

1. 吃喝物品（買食物）

2. 收發商品（網拍、票務、領錢等等）

3. 繳費

4. 整合服務（綜合以上）

在這些功能之中，有哪些必須在超商完成，而無法在其他地方完成的嗎？老實說，唯一能夠打造出「護城河」、讓其他場域無法取代的就是4；但如果要做成無人店，4的難度也相對最高。

再回到最前面的問題：「到底要在哪方面做到『無人』？無人上架、無人服務、無人結帳、無人收發？」

對照前面的4點來看，最容易做到O2O的服務其實是2與3。

那麼，如果是2、3、4的組合，要如何確定有結帳？如何確定金額正確？如何可以同時結帳？

我們都知道，並不是商品放在網站上賣就叫電商；同樣的，並不是沒有店員就是無人店。無人商店首先要解決的問題，是讓消費者知道如何「自助」。

十五年前，筆者曾經問過當時在德州大學的臭臉總體經濟學老師：「為何台灣沒有採用自助刷卡加油系統？」

老師的回應是：「我不知道台灣市場狀態，但是我知道美國幅員廣大，需要利用系統管控，因為怕會有人偷錢、或是資訊來不及即時處理；但是你看，店裡面還是有人會監管。所以，我猜台灣人比較正直、而且人力又便宜吧？」

或許，目前台灣嘗試無人商店的重點，其實在於場域應用與IoT（物聯網）應用的意義？如果對於消費者而言，使用流程無論好壞都無法立即呈現，現場問題的處理速度也不快（因為沒有人），體驗當然就可能相對不夠理想。

至今對於無人店概念提出異議、或是認為立意良善的看法，很多都並不是從消費者在意的角度出發。那麼，讓我們再思考一下，「為什麼」要有無人店？

• 流程：為何要改變使用流程，體驗流程，購買流程？

• 資料流向：為何要有資料？哪些資料？雲端資料？顧客在現場的行為資料？O2O？M2M（機器對機器）？

3. 無人店會賺錢嗎？

如果只是為了要確定無人店是否能賺錢，其實用自動販賣機來設立無人店即可；既不用設立安全機制、不用怕東西被偷、也不用怕客人不付錢。於是7–11也在今（2019）年3月20日往這個方向嘗試；因為當初他們想要解決的問題，其實是「一例一休，假日加班，減少排班次」的人力費用。

然而，這會是一個本末倒置的問題嗎？

筆者個人的疑問是，7-11需要怕人力會侵蝕獲利嗎？如果會的話，表示公司與加盟體系獲利不夠理想？還是因為你有另一個偉大願景，想要改變台灣人民的生活？如果以上皆是，那就不應該只無人化一家實體店面，而是整個思維都要改變。

如果這一點統一做不到，試問全家、全聯、或是萊爾富能做到嗎？

舉一個台灣大家都知道的案例「Ubike」來思考：

• 為啥Ubike在台北能成功，但在其他城市的績效就沒有那麼好？是因為台北三經半夜不睡覺的人多嗎？

• 為什麼即使沒有看到人管控，但Ubike的掉車機率沒有對岸共享單車那麼誇張？

• 為什麼雖然沒有隨時看到維修人員，但是巨大（捷安特）依舊會有大量人力支出？是因為都在三更半夜進行維修嗎？

近期之內，無人店可能會先是體驗店、領取店、或是訂閱店，而這方面在未來十年之中達成的機率確實很高；但2020年必須要先有一家定義、定位、定調完成，甚至能夠獲利的無人店，才會有包括商業模式與科技應用在內的明確解法。

簡單的說，所謂商業模式可以這樣看待：

商業模式 ＝無人 _____ ｘ 特定服務

例如：

• 無人管理租書店：單次消費就能拿一本書來看；

• 無人服務電影院：自己訂票、取票，走進去找位子坐；

• 無人結帳自助餐店：最適合當無人店的，應該是路邊常見的自助餐店吧；只要客人自己夾菜、添飯，走到最後秤重結帳，然後進行無現金交易。

例如最近有些美式速食店採用了點餐機，就是類似無人自助餐前半段的概念。

不過即使是速食店，最後還是有臨櫃販售的階段。因為要教育顧客逐步移轉消費方式，是最耗時、耗力、也耗財的；即使是近乎全自動的「吃到飽」消費，還是要有人服務、收拾、結帳、帶位。

所以，目前筆者想得到最適合無人店的販售模式是：

消費額 ＝ 全商品單一售價 ｘ 計費單位（次數／重量） ｘ 人次

以7–11提供的「ibon」服務機為例，所有行動都是由消費者自己完成，只有最後結帳需要經過櫃檯。如果要減少櫃檯的結帳流程，首先零售通路的POS（零售點收銀）系統就一定要改，因為這樣就可以讓ibon與POS機同步。

如果速食店的點餐機與收銀機可以，7–11應該也做得到，不是嗎？

無人7–11之所以失敗，不是「人味」問題；否則消費者到夜市買東西就好。

所以，7–11無人店需要思考改進的地方，應該是「如何加速結帳」，而不是取銷結帳櫃檯吧。

當然這樣會有人問：如果還有人在結帳櫃台，這樣還算是無人店嗎？筆者的答案是：

• 客層定位：是否還是原本之前的超商消費族群？還是怎樣的新族群？

• 市場定位：是否還是一個包著數位外皮的傳統零售通路？利用網站、社群、app來賣，只是變成多通路、多賣法，但不代表是整合性通路或整合性行銷。

如果只是「沒有人幫你結帳」，那也只是做到過去販賣機的程度而已。

想要知道消費者的行為，其實最直接而且簡單的方式，就是「創造他的行為」；讓他在三步以內就可以領取商品，就像操作ATM那樣簡單。

沒有深入想像、實現消費者的使用情境，是讓7–11沒能打造台灣第一家新零售成功案例的原因。那麼，現在又有哪家超商適合做無人店？其實都可以做，只要確定以下三個前提：

1. 鎖定：鎖定那些使用ibon等無人服務機、或是經常來消費的顧客，看看他們都在做些什麼、用些什麼服務、買些什麼東西。

2. 優化：優化單一行為流程（揀貨／選貨／取貨／寄貨，然後付錢／繳費）

3. 這些服務和改進別只放在同一家店。

圖片來源：東森新聞

結語

希望業者不要什麼數據都不看，就想把所有的東西放在一起，這並不是在做便當；重點還是要分割、測試、調整、然後才推出體驗。

舉一個常提到的例子：Apple當初設立官方零售店，是在模擬了八個月、並且找了服裝零售商Gap的執行長當董事與顧問，來評估眼球路線與人體動線、評估空間擺設、觀察消費者取用的方式與手法，然後才下手。

照理來說，零售店頭的那些營運技巧應該是超商業者的強項；如果現在本末倒置，反而要捨棄長處、全部用物聯網來搜集和評估資料，似乎不是很合理的戰略規劃。

收集數據不會餓死，濫用數據才會累死。營運無人店從頭到尾都要具備「便、辨、變」三個必備能力；因為，再怎麼厲害的科技，都只是人的輔助工具而已：

1. 「便」人：不是辨別「顧客是誰」，而是讓顧客的使用過程更便利。進來的人是誰並不重要，但只要做不到「便」，就只是擋住顧客、也擋到自己的財路。

2. 「辨」貨：是否需要這麼多彼此差異巨大的貨品？還是要針對無人店的消費特性與流程便利來設計商品（例如盡量做到相同價位）？

3. 「變」現：如何讓人願意並且方便的支付？除了現金之外，還有哪些方便的付款方式？

消費者對無人店有需求嗎？我認為是有的。目前雖然還是小眾族群，但他們消費力高、甚至是現有超商消費族群之外的頂端客戶；想做無人商店的業者如果能找到他們，成功的希望將會更高。

參考閱讀

https://tuna.press/?p=892