管理心法──改革、專業、關懷、贏得尊敬／程天縱

許多朋友看了我上一篇文章〈「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗〉之後，都很有興趣知道：我在中國惠普那6年究竟做了什麼事，因而在惠普人心中留下了特別深刻的印象？

本來我不打算特別去提這些25年前的事，畢竟時空背景迥然不同；當時的決策方式，現在來看未必能被理解。但是也有一群朋友勸我，管理與領導的道理本於人性和組織學，不像科技那樣，過去了就被取代，所以還是很希望我給個答案。

我從不覺得自己用了什麼像孫子兵法般深奧雋永的領導方法和理念，不過如果拉長時間軸跳出來看，也確實有幾個可以一以貫之的東西；所以，就當做說故事，跟大家分享吧。

為什麼要體制改革

台灣政府有一個職位叫做政務委員，英文叫做「Minister without Portfolios」，意思就是「沒有實權的部長」（編按：也稱為「不管部部長」）。我在1992年1月到北京上任，當時心中的感覺就是這樣──很像個沒有實權的總裁。

既然負責產品的業務主管都是虛線報告給我，那麼我就要找個我能夠實際掌控的領域，作為我在中國惠普的出發點。

就像許多中國國有企業的領導一樣，我花了大量時間在管理薪資福利這類事情；而其中佔我極大部分的時間，是在評估考核員工的各種績效點數，做為「分配住房」的依據。

這些事情，都是我在MBA課程中不曾學到的，也是在過去11年的惠普生涯當中未曾經歷過的。

企業經營的重點是創造價值，而不是分配利益。

我決定選擇「體制改革」作為我擔任中國惠普總裁的第一個著力點，所涉及的主要是人資和財務領域；當時企業為了規避個人所得稅，普遍做法是用很低的現金薪資，配合繁多的實物發放和各式各樣的福利，讓員工得到實質利益。

因此，當時的企業除了要負責員工的食衣住行之外，還要負責員工的所有醫療費用。

如果仔細計算一下公司的成本，其實不僅福利成本非常昂貴，管理福利分配所付出的隱形成本也非常的高。當時考核、分配的決策工作，佔據了企業領導很多時間；而且在社會主義計劃經濟的大環境之下，企業發展反倒不是國有企業經營層的工作重點。

但是對我來說，企業經營的重點應該是「創造價值」，而不是「分配利益」。

體制改革的「What」與「Why」

我決定來一個企業體制大改革，把所有的福利都取消，改以現金發放。這麼做，企業的成本並沒有增加，但是企業經營者可以時間花在企業的發展和經營上面；也就是說，我要以「單一薪俸制」取代過去國有企業非常複雜的薪資福利制度。

其實，當時合資企業的經營非常困難，和國有企業立足點並不平等。首先合資企業沒辦法像國有企業一樣，提供非常好的福利；而且由於「薪資封頂」政策的限制，在薪資方面也無法大幅度的提升，再加上中方、外方人員的待遇差別非常大，讓本地員工在心態上覺得成了二等公民，受到不公平的待遇。因此優秀員工的離職率非常高。

於是我為所有員工勾繪了一個願景，公開向員工宣示，我要讓所有離開的員工後悔，要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興的來上班。同時我也提出了惠普員工一定會「五子登科」的承諾。

許多員工從來沒聽過五子登科，問我那是什麼；我告訴他們，五子登科就是讓每一個員工都能夠擁有妻子（或丈夫）、兒子（或女兒）、房子、車子、還有票子（銀行存款）。

現場的員工聽了都哄堂大笑，認為這是痴人說夢，完全不可能辦到的事；當場還有一個員工跟我說，只要能夠達到小康境界，他們就滿足了。我追問什麼是「小康」，這位員工回答，每月工資500美元。

為了進行體制改革，我展開多方面的説服工作，花大量的時間和中方的股東和董事溝通、和政府領導建立良好的關係，以便爭取到他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業的支持。

對於內部員工，由於他們對於市場經濟的不瞭解，有許多人抱持著反對的態度。我這個從市場經濟體制來的空降CEO，在改革上發現許多沒有預料到的困難；最終，經過全方位的努力，大部分中國惠普的員工的確實現了「五子登科」。

或許這也是這段歷史特別讓他們懷念的原因吧。而這其中的困難和挑戰，非常有趣又有時代特色，還真不是三言兩語說得完的。

價值觀的貫穿不是説說就算

領導者的工作有很大部分是宣揚理念。企業理念不是説說就算，領導者真正身體力行才有説服力。針對公司的主管們，我親自擔任很多教育訓練課程的講師，教導他們許多管理的方法和技巧，同時灌輸他們正確的價值觀和惠普文化。這裡有兩件事值得一提，可以看出我如何把員工從「漱口杯」變成「大臉盆」。

當年惠普特別設計了一個非常經典的管理訓練課程，叫做「管理的流程」（Process of Management），簡稱「POM」。這是一個四天三夜的課程；我在兩年當中開了七次POM，由我親自主講，每天不到晚上九點不會結束，分組討論激烈時甚至經常會超過午夜十二點。

企業理念不是説說就算，領導者真正身體力行才有説服力。

我每次講完一個課程都精疲力竭，就像生了一場大病一樣。

POM是惠普內部的標準課程，但是透過四天親授討論，我得以傳達清楚的價值觀、以及我對中國惠普的經營理念。在這兩年內，中國惠普所有的主管都上過這個課，建立起共同理念和共同語言；這是我能夠做到「不靠職位力量的管理」（Managing without Position Power）的一個重要關鍵。

第二件事情是針對員工的教育訓練。除了各地主管到北京上課，我的足跡也踏遍了全中國大陸的各個惠普分公司，親自為基層員工做重要培訓。

當時瀋陽分公司只有8位員工，他們寫信希望我能到瀋陽為他們上一個很基礎的課程「簡報技巧」；我二話不說，決定親自到瀋陽為這8位員工做兩整天的簡報技巧培訓，至今中國惠普的員工對這件事還津津樂道。

虛線實做

各個產品線在亞洲區的總經理大部分是老外，對中國的情況非常不瞭解，尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。

當他們到中國來視察業務的時候，都由我來安排陪同跟大客戶或政府領導見面；此外，我也主動協助他們負責中國業務的屬下拜訪客戶，以我十多年的銷售和業務經驗，加上中國惠普總裁的身分，和我與政府高層建立的緊密關係──有我出馬，無往不利。

在業務推展上，我給予這些產品線主管巨大支持但不爭功。同時我在惠普總部兩年所建立起來的人脈也發揮了很大作用，這些老外樂得讓我來幫助他們。雖然我的位置是虛線的管理職，但是實際上我已經在操作實線的管理。

信任與尊敬

總結一下我在北京6年的最大收穫，就是我學習到了「不靠職位力量的管理」；將漱口杯變成大臉盆的關鍵，在於贏得人們的「信任」與「尊敬」。

建立信任的第一步

建立「信任」的第一步，是先把自己變成透明的。試想，一個喜怒哀樂不形於色的人，你會很容易的信任他嗎？一個你很陌生，不瞭解他的過去經歷的人，你會信任他嗎？

因此，我抓住各種溝通的機會，讓員工了解我過去的經歷。透過親自講課，我深度剖析自己的價值觀和經營理念；對於前來尋求我協助的員工，我不會輕易告訴員工該怎麼辦，而是分享我自己的思考邏輯，然後由他們自己去嘗試著運用同樣的思考邏輯找出自己的方法。

在所有中國惠普的員工眼中，我就是一個透明的人，因為我總是把一件件事情攤在陽光下和他們分享和討論。

建立信任的第二步

建立「信任」的第二步，你要先主動去信任別人。做為一個主管，你要去瞭解屬下的優點和缺點。掌握他們的優點，賦予他們適合的工作、主動表達對他們的信任；對於他們的缺點，應該給予配套的團隊或方法，以免他們的缺點影響到工作。

如果不深入瞭解屬下，就輕易的信任他們，就是草率妄信；在下過功夫瞭解屬下之後，如果你還不主動信任你的員工，你如何能夠期待他們會信任你？

談尊敬

接著我想談談如何贏得員工的「尊敬」。信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必會尊敬；屬下尊敬你的理由很多，我認為最根本的就是專業能力（knowledge power）和個人關懷（individualized consideration)。

要贏得員工的尊敬，首先必須在自己的專業領域夠強。這世界上沒有所謂純管理的工作，一定要搭配許多專業上的知識和方法；如果你在自己的專業領域，都沒值得別人學習的地方，怎麼能夠期待別人尊敬你？

因此，研發部門的主管，在研發和技術上必須有領導他人的能力；製造部門的主管，在製造的流程和工藝上，一定要有許多經驗和技術值得別人學習。

一旦你贏得了信任與尊敬，就具備了「不靠職位力量管理」的能力。

但是，員工或屬下的第一個身分，就是「人」，因此避不開「人性」，人性總是以自我為中心。天底下在專業領域強過自己的人比比皆是，但是你未必會對於每一個強過自己的人都非常尊敬。原因無他，就是「關我何事」？

大多數人會對關心自己和照顧自己的人產生好感，因此，如果主管能夠站在屬下立場為他們著想，屬下會加倍奉還。一個主管，專業上能成為員工學習的對象，又對員工真正的關心照顧，他就同時贏得員工理性上的尊重和情感上的敬愛，也就是「尊敬」。

結論

這是一篇很長的文章，大部分講的都是二十多年前的事。其實結論很簡單，你要建立起不用實權的領導能力，關鍵就在於你能夠贏得別人的信任與尊敬。

在不同的時空背景之下，也許你所需要做的事情會不一樣，但是目的都是為了贏得別人的信任與尊敬。一旦你贏得了別人的信任與尊敬，那麼你就具備了「不靠職位力量管理」的能力。