論好工作、談好老闆／程天縱
老闆都是一時的，沒有永遠的老闆；縱使有比較難相處、難配合的老闆，也不要頹廢喪志。要把這個短暫機會，視為一個挑戰，努力去克服他。
1982年，我在台灣惠普公司擔任電腦部業務經理，經常參與面試。當時惠普的面試非常慎重，至少會有幾個關卡必須過：首先是履歷必須先經過人事部門篩選，然後經過人事部門的面試；通過以後，才會安排部門經理們的面試。
多數決的企業文化
為了避免招聘部門主管過於主觀，還要另外安排一到兩個其他部門主管，分別再度面試應聘人選；所以，每一位被面試的應聘人，都必須經過包含人事在內，至少三個以上的面試。為了避免讓應徵人跑太多次，我們都會盡量安排在同一天。
全部面試結束以後，招聘部門主管會召集人事部門與其他面試經理，一同坐下來檢討；針對每一個應聘人選的面試過程，提出自己的看法。如果得到一致同意，那麼就決定聘用。
然後，這個決定會送到招聘部門主管的上級主管，以得到批准；如果上級主管覺得有必要，還可以再一次安排最終面試。
這種面試過程，充分反映了惠普的價值觀和企業文化：一切決策都盡量要做到「共識決」（Consensus）。
善盡當地的社會責任
惠普的「七大公司目標」之中，有一條就是「要盡當地公民義務（Citizenship）」，而這包含招聘剛從學校畢業的新鮮人。
只要當地公司規模夠大，就不能只招聘有經驗的人；在每年招聘的名額當中，至少有一半以上要留給學校剛畢業的新鮮人。
雖然招聘部門主管多半喜歡用有經驗的人，但惠普認為，應該把一部分機會留給學校剛畢業、沒有經驗的新鮮人，才算是盡到當地公民的責任。
為了爭取優秀人才加入惠普，我們必須主動到目標大學去做校園招聘（College Recruiting），這個在美國是非常普遍的做法；我們不但要主動到校園做公司介紹、提供工讀機會，而且還會安排有興趣的學生到公司參觀。
當年，惠普的部門主管都必須積極參與校園招聘活動，因此我有很多機會擔任校園學生到公司參觀時的導覽。通常我在導覽結束以後，都會跟學生們座談，聽聽他們對於此次參觀的想法和看法。
第一份工作的考量
在座談時，我都會利用機會，問問這些即將就業的同學們，當他們在尋找公司時，會考慮到哪些因素。透過腦力激盪的方式，往往可以記滿五六張白報紙之多。
經常被考慮到的因素包括薪水福利、工作環境、公司形象、工作內容、教育訓練、升遷機會、工作輪調等等。
經過我的統計和歸納，所有的考慮因素都指向兩大類：一類是尋找「做大事」的機會，另一類則是希望能夠因此而「賺大錢」。
換跑道的風險
1997年底，我決定離開工作了將近20年的惠普，加入半導體產業，成為德州儀器公司亞洲區總裁。
根據我在1988到1997年間擔任跨國公司外派人員的經驗，總部位於歐美的跨國企業，派駐亞洲的地區主管、或是最高主管，大多是由總部派來的；而他們的缺點，就是難以融入和瞭解當地的市場與文化。
因此，許多企業開始嘗試從亞洲尋找有經驗的人才，擔任亞洲地區的最高主管。
但是，這種做法失敗的也不少；主要原因在於亞洲主管並不瞭解歐美總公司的產品、技術、價值觀、文化等等。
更重要的是，如果在總部沒有人脈和靠山、又不瞭解總部的權力運作模式，所謂「朝中無人，禍福難料」，很容易因為一點小事就捲鋪蓋走人。
因此，我要求德州儀器先讓我在美國總部工作半年，瞭解產品技術、建立人脈、構思亞洲策略，然後再回到亞洲走馬上任。
換公司、換工作的考量
1997年底，我舉家從北京搬到德州達拉斯。在這半年學習的過程當中，除了學習半導體產業、產品、技術等等，我也特別注意德州儀器的發展歷史、以及衍生的價值觀和企業文化等知識。
在個這過程當中，我發現了一本小冊子，上面記錄了德州儀器委託第三方顧問公司在1996年做的一次市場調查；調查的主題是「在美國高科技領域有經驗的人，在換工作、換公司時所考慮因素的調查」。
讓德州儀器加強吸引人才的競爭力，則是這項調查的目的。這個調查針對德州儀器希望招聘的目標人才進行訪談，總共有1600多個對象樣本。
這個調查的進行方式，有點像本文前面所提到、我在1982年對應屆畢業生找工作考慮因素的調查；不同的是，德州儀器調查的對象是有工作經驗的人。
委託專業顧問公司做這種調查，在理論上和方法上，當然都比我的調查要嚴謹許多；他們不但列出了主要的考慮因素，而且用「強迫排序」（Forced Ranking）的方法，要訪問對象決定取捨，然後排出優先次序。
舉例來說，薪水很重要，但家庭也很重要，對吧？如果有人說「家庭比薪水重要」，因而拒絕長期出差的工作，那麼公司就不斷提高薪水，一直到令他無法抉擇為止；這個狀態就叫做中立點（Indifferent Point）。
當薪水超過這個中立點時，受訪人就可能會放棄家庭，接受經常出差的工作條件；而這個動作就叫做「強迫排序」。
工作、薪酬、老闆
這個調查報告的結論是，有數年工作經驗的人才，在考慮換公司、換工作的時候，考慮的因素可以歸納成三大類：
好的工作（Great Job）；
好的報酬（Great Buck）；
好的老闆（Great Boss）。
在這其中，好的工作、好的報酬就類似我在1982年調查時候總結的「做大事」和「賺大錢」。
從這兩個調查可以看出：
有經驗和沒經驗的的最大差別，就在於「好老闆」這個條件的出現。
因為，有經驗的人能瞭解好老闆的重要性。
在一個企業裡，升遷雖然跟個人能力很有關係，但有時候也離不開運氣。如果跟了一個有能力的老闆，不但可以加速個人的學習和進步，老闆的升遷也會帶動自己的升遷。
這個調查報告中最有趣的是，在經過強迫排序之後，「好的老闆」居然脫穎而出，成為大部分訪談調查對象的首選。也就是說，不管如何提高「好的工作」和「好的報酬」，一個真正令人仰慕的老闆，是不會被取代的。
結論
在我過去40年的職涯當中，我對於老闆的重要性的認知，可以總結成以下幾點。
我第一份工作的第一個老闆，對我一生影響非常大；至今我簽日期的方式、工作習慣、做事的細節等等，都仍然承襲著我第一個老闆的做法。
40年職涯當中，我換過無數老闆，有台灣人、大陸人、美國人，他們都是我的貴人、我的老師、我的伯樂。
如果把時間拉長來看，老闆都是一時的，沒有永遠的老闆；縱使有比較難相處、難配合的老闆，也不要頹廢喪志。要把這個短暫機會，視為一個挑戰，努力去克服他。
如果你是棒球投手，那麼你的老闆就是主審；你投的是好球還是壞球，他說了算，不是你說了算。
職業生涯就像打棒球，如果你真的碰到了一個難搞的主審，解決的方法就是不斷提升自己的能力，從地區聯盟、小聯盟，打到大聯盟。你會發現，大聯盟的選手是一流的，主審更是頂級的。
我過去40年經驗的總結是，「只有老闆挑屬下，沒有屬下挑老闆」。做為一個屬下，即使每天抱怨老闆，也並不會把老闆換掉；但當老闆每天抱怨你的時候，你就要小心被老闆換掉了。
優秀員工離職的時候，通常表面上的理由都是「別人給的薪水比較高」、「別家給的機會比較好」、「別家給的職位更高」等等；但真正的理由往往只是老闆不值得他尊敬、和老闆關係不好、甚至老闆本身有問題。
然而，不管你目前是屬下還是老闆，這篇文章都值得你重視。