企業必須「以人為本」，因為人遠比設備重要／程天縱
本文延續我上一篇〈企業經營和以人為本，孰重孰輕？〉的內容。上篇主要講的是中國惠普的管理模式和體制改革，這篇我對人與設備在企業經營中的作用進行量化和對比，來強調「人」在企業中的重要性。
本文延續我上一篇〈企業經營和以人為本，孰重孰輕？〉的內容。上篇主要講的是中國惠普的管理模式和體制改革，這篇我對人與設備在企業經營中的作用進行量化和對比，來強調「人」在企業中的重要性。
首先從「效力」與「效率」講起：在企業經營過程中，人與設備有哪些差異？
人與設備的差異
首先，我先解釋一下評價生產力的兩個標準：效率（efficiency）和效力（effectiveness）。
效率一般用來評價固定工作流程的執行速度和質量，而效力一般用來評價在動態環境中處理多變的事務時所達到的結果。
拿武術比賽來打比方，就是「套路」和「散打」兩種比賽方式。像南拳北腿這樣有固定拳法的套路，一套拳打下來要注重的是「精、氣、神」，這適合用效率標準來評價；而散打這種以「擊倒對手」為目的、在搏鬥中需要根據對手招式隨機應變的情況，則適合用效力這個概念來衡量。
在企業經營的過程中，不僅需要人才、也需要工具設備。人是一直在動態變化著的，所以講究的是效力，目標是做「對的事情」（do the right things）；而設備基本上是穩定不變的，在工作中講究的是效率，目標是把「事情做對」（do things right）。
生產力頻譜
在上面的「生產力頻譜圖」中，把人與工具、效力與效率相對應地放兩端，將各個職能部門按照偏重效力和效率的程度從左到右排列，具體情況如下：
銷售部門最注重效力，他們每天面對著千變萬化的客戶和企業，對於不同的人和事，處理方法都不一樣。
市場部門面對的是產業大環境，有宏觀和微觀的變化；相對於銷售部門來說，市場部門講究效力的程度低一些。
研發部門有自己的一套「design rule」，他們的研發規則、物理數據、技術基底有固定的套路，相較於銷售和市場部門，效力程度會更弱。
製造部門遵照一套標準化的工藝，生產同一種產品時，材料、生產環節和生產線基本上是固定不變的；唯一變化的只有生產線上的作業員。因此製程或工業工程師會設計簡單的組裝動作和各種「防呆」措施，避免人為失誤發生的可能性。所以，我們一般用效率來評價製造部門的生產力水平。
如上圖，標準作業程序SOP偏重箭頭的右邊，對達成效率比較有用；對於經常變化著的環境下的工作處理比較無效。依此原則歸納，製造業偏重效率，服務業偏重效力。
由此也可以總結出人與設備的差異：人具有學習能力和創造性，靈活性強，這也是人的最大優勢；現今的工業機器人再厲害，也不如人的手腳靈活。
設備的優勢則是穩定性強，可靠度高，能進行重覆性的工作而結果不會有太大的差異。
然而，人和設備也各有缺陷：人會受情緒和外在環境影響，具有不穩定性；設備在穩定和重覆的工作機制中，沒有判斷能力，垃圾進垃圾出（Garbage In Garbage Out），靈活程度低。
從成本和價值角度比較人與設備
人和設備的成本比較：
設備在最初購入時的價格成本往往比較高，但隨著使用年限折舊，成本會呈下降的趨勢。人員初入公司時的薪資成本通常遠低於設備，但薪資會隨著工作年資的增加、工作技能等各方面的提高而提高，人資成本則呈上升趨勢。
從壽期終了（End of Life，EOL）成本來講，人工作直至退休，退休金成就了持續工作的EOL成本；設備退出工作也就意味著使用年限已經到了，最終結果是註銷和報廢，不再有額外的退出成本。
人和設備的價值比較：
設備從一購入開始，它的價值和功能就是固定的。雖然有些設備可以透過抽換軟硬體做功能升級，但是通常提升的幅度也很有限；因為設備會更新迭代，新一代設備往往性能更好、功能更強、價格更低，而舊設備的維修費用隨著使用年限節節攀升，舊設備的價值永遠比不上新設備。
在同種類不同品牌的設備間比較，其性價比通常差異不會太大，否則早就被市場淘汰了。
人則可以透過學習，不斷提升自己的價值和績效水平，在工作中發揮更大的作用；許多企業的CEO在初入職場時也都是從最基層幹起。因此，人的價值會隨著工作年資和經驗的增加而不斷提高。
人與人之間的價值差異則遠比同類設備之間的差異大多了。同一批進入企業的新人，工作績效就有所不同；甚至有的人會闖禍或貪瀆，不但不為企業創造價值，反而帶來負面影響。所以我認為，人和人之間的價值差異可以是無限大的。
設備的採購與人員的聘用
一般企業在採購設備之前，都會進行嚴格的論證。各個關卡和流程都會嚴格把控，如需求分析、資金預算、規格、購買申請、審批等。然而在聘用成本更高、價值差異更大的「人員」時，許多企業卻遠沒有像採購設備這般重視。
我認為，人員聘用前必須考慮清楚兩大方面的問題：
對人員需求作分析：我們能否趁機更改組織架構、重新分配工作，因此可以減少甚至不必再聘用？ROI（Return on Investment，投資回報率）如何？對產品品質和工作效率影響如何？
我們是否有清晰的需求人員的輪廓和條件？我們有沒有事先準備好崗位職責說明書，明確目標人選的輪廓（如專業、技能、工作經驗、條件等）？
人員多寡關係到公司的組織架構，然而組織架構並不是一張圖表，而是一個活的有機體，也是一切費用和成本的源頭，它具有三個特點：
它會在你沒注意的時候偷偷長大，造成冗員和巨大的成本負擔。
在組織架構沒有配合公司策略的情況下，所增加出的非必要職務就成了冗員。而在這些位子聘用越多優秀人才，對企業造成的浪費越大；因為越優秀的人才會越想把工作做好，也就會動用更多的公司資源，但是創造的價值卻微乎其微。
任何組織都會抗拒改變，無論是變好還是變壞；而且組織越龎大抗拒改變的力量越大。所以，任何策略的改變和創新必須從調整組織做起。
我經常會給企業一個建議，寧願聘用一個「超過標準」（overqualified）的員工，也不要聘用一個「未達標準」（underqualified）的員工。
超過標準的員工或許起薪要求比較高，而且留才難度更高；但是這樣還是遠比聘用「未達標準」的員工，績效既達不到期望、又不能隨著企業成長進步，而且還一直待在公司不走來得好。
結論
以上，我將人和設備從經營的角度，量化進行比較，總結了這麼一個結論：人遠比設備重要，所以必須要「以人為本」。
基於這樣的分析和溝通，我說服了中方董事和管理層，多投資在體制改革和人才培育上，並為中國惠普制定了一系列的人才培養計劃和制度改革方案，包括行政、薪資制度等；在提高企業生產力的同時，也實現了「以人為本」的理念。
相較於我的做法，當時許多中國企業往往更關注先期設備的投入，但對組織和人員的管控重視度不夠，造成龎大的企業集團；在今天人工成本不斷增加、人口紅利已經消失的大環境下，這樣的企業必定會付出慘痛的代價。