為什麼大企業會做更多虛工？／程天縱

如果把企業看成一座金字塔，內部都是一層層互相咬合的齒輪，最頂端的一個齒輪就是CEO。當一個CEO想法不斷的改變，就像頂層的齒輪不斷的左轉右轉時，金字塔內各層的齒輪可能已經不堪操弄，散落一地，金字塔就垮了。

這篇文章是延續「時間管理」系列，繼〈不拉馬的兵〉、〈時間都去哪兒了？〉、〈打補釘〉之後，繼續分析我們的工作時間都用在那些「不產生效益」的地方。

但是，這篇文章是特別為位居高位的老闆們寫的。職位越高、掌握的資源越多，大至策略方針、小至閒話一句，都有可能導致基層忙的不可開交。

研發資源的浪費

80年代初期，我到矽谷惠普總部去出差，在Cupertino工廠碰到了一個台灣來的前輩；他比我早了6年在矽谷加入惠普公司，擔任電腦研發工程師。

我在跟他聊天的過程中，對於他所參與的電腦產品研發項目很感興趣。因為不知道哪些產品是他參與研發的成果，因此就請教了他。

他的回答令我非常震驚。他說，他參與「Technical Computer System」系列產品研發6年，大大小小的產品研發項目超過10個；但很不幸的，沒有一個研發項目真正成為產品。有的在中途就被停掉了，有的在上市前進行最後評估的時候，由於競爭環境改變、或是競爭產品的關係，最後被放棄掉了。

或許這位前輩的運氣太差了；在這6年當中，他參與的眾多研發項目竟然沒有一個上市成為惠普產品。如果要深入追究，背後的原因可能相當複雜。

當時年輕的我沒有想太多，只覺得惠普真是個大公司，居然可以花這麼多錢投入在研發上，結果全部打了水漂；可是，公司還是相當賺錢。

80年代的惠普，是一個大家公認為「技術導向」的公司，每年將營收中的高達10%再投入技術和產品研發。而從上面這個例子就可以看出來，這些龐大的研發投入，會有一部分是沒有成果的。

由於研發人員精心設計的產品被放棄，憤而自己離職創業，最後獲得成功的例子比比皆是；1982年德州儀器的三位研發經理，就因為負責項目被公司高層否決，因此離職創立了康栢（Compaq）電腦公司。

行政資源的濫用

90年代中期，我派駐北京擔任中國惠普總裁。猶記得有一天，接到美國某產品事業部總部來的通知：一個月之後，該產品事業部的總經理將到香港參加一個國際論壇，想順便到中國大陸考察，以便尋找適合設立生產工廠的地點。

該產品事業部希望中國惠普能提出建議拜訪的城市和行程，並安排與中央政府相關部委的領導會面，以聽取官方的意見。同時，也要求中國惠普要做好所有準備工作，預先收集好資料，包含每個城市的介紹、地理位置、土地廠房租稅等優惠政策，以便產品事業部做為分析決策的依據。

為了滿足產品事業部的要求，在接下來的兩三個星期中，包括我自己在內的中國惠普人員，都投入了大量人力、資源、時間，來準備這一次的拜訪行程；等到一切就緒，距離總經理前來拜訪北京的兩天之前，我們接到了產品事業部的通知：由於總經理在美國臨時有要事必須處理，因此取消了這一次的亞洲行程。

經過我們的追問，是否行程延期？延到什麼時候？總部回答，一概不知。事實上，直到我1997年離開惠普，這位總經理都沒有來中國大陸拜訪過。

多年以後，經過反思和檢討，我認為當時這位總經理確實有計劃到香港參加國際論壇，也想順便到中國大陸來考察。但是，參加國際論壇當然不是總經理的高優先工作事項，那麼順便到中國考察也就更不重要了。

這位總經理一定不知道，為了他的一個「順便」的要求，我們聯繫了多少中央和地方政府官員，約時間、要資料、談判條件。結果最後這樣回馬一槍，弄得我們在這裡灰頭土臉、信用盡失。

為什麼大企業「做虛工」？

這兩個小故事有一個共同點，就是企業的資源都浪費掉了；企業員工都做了很多「虛工」，而原因都是因為高高在上的老闆想法變來變去。

如果把企業看成一座金字塔，內部都是一層層互相咬合的齒輪，最頂端的一個齒輪就是CEO。CEO要瞭解，當他這個齒輪轉一個刻度時，金字塔最底層的齒輪由於連動的機制，可能已經轉了幾十圈。

當一個CEO想法不斷的改變，就像頂層的齒輪不斷的左轉右轉時，金字塔內各層的齒輪可能已經不堪操弄，散落一地，金字塔就垮了。

然而，我在之前的文章中也多次提到，組織是一個活的有機體，對於任何改變都會抗拒；越大的組織，層級越多，這種現象越嚴重。

組織為了生存和穩定，往往會自動忽略高頻率變化的上級指令；於是，金字塔高層的齒輪轉動，最後只能帶動直接的一兩層齒輪。至於再往下的齒輪，就自動脫鉤了。

我認識許多大企業的老闆，往往都會感慨的抱怨說，為什麼自己的命令與決策沒有辦法貫徹到組織的最基層；或許老闆們應該想一想，自己的想法是否變化太頻繁了？

做為一個企業或政府的領導人，必須瞭解這個道理，而且謹言慎行。因為一旦坐在那個位子上時，就失去了「任性改變」的權力；如果不能領悟這一點，那麼代價就太龐大了。