制訂優勢競爭策略的五大步驟#1／程天縱
MBA商學院的課程、或是坊間有關企業策略的管理書籍裡，都會探討各種方法與模型，來協助經理人分析和制訂策略；但鮮有提到訂定策略前的準備工作、以及之後的實施重點。本系列文章將針對制訂策略、取得競爭優勢所必須的步驟，為讀者深入解說。
我在以「企業致勝」為主題的演講裡，曾經提到過「策略五步驟」的概念；在前一篇文章裡也提到，許多很好的策略，由於執行過程的種種問題無法克服，最終導致失敗。
一旦失敗，在事後的檢討中往往怪罪於策略，而忽略了「執行力」才是真正的罪魁禍首。
那麼，在真實案例裡面，有沒有可能是因為「錯誤的策略」而失敗的呢？如果有的話，為什麼使用了經過管理大師指導、人人奉為圭臬的方法和模型，制訂出來的策略還會是錯誤的呢？
根據數十年的實務經驗，我發現策略的偏差和錯誤，都是事前的兩個準備步驟沒有做好所造成的。
如果策略沒有問題，在策略制訂之後、執行之前，還必須採取兩個步驟，才能確保執行的順利與成功。
建立具有競爭優勢的策略五步驟
Stand：高度與視野（視）；
Situation：審時度勢（勢）；
Strategy：訂目標做選擇（實施）；
Structure：組織架構（師）；
Swear：溝通與承諾（誓）。
為了方便讀者記憶，我選用了五個「S」開頭的英文字，來代表這五個步驟；另外也效法「施氏嗜獅，誓食十獅」一文，用同音字來解釋「策略制訂」之前兩步驟和之後兩步驟，以便於讀者記憶。
這五步驟依序為：視、勢、實施、師、誓；「視」即視野高度，「勢」即產業趨勢，「師」即組織架構，「誓」即溝通取得共識。
民國初期，大陸軍閥割據，蔣介石在動員勘亂之前，先舉行了「北伐誓師大會」；所謂「誓師」兩字，就是在大軍面前做出溝通與承諾。
而我用「實施」代表「策略制訂」來提醒讀者，所有的策略都必須具有可行性、可實施的行動計劃。
第一步「Stand」： 高度與視野 （視）
Stand就是策略制訂時的立足點，代表了策略的高度和包含的範圍。高度確實會影響到策略，因此在策略制訂之前，一定要為策略的「高度」和「範圍」做個定義。
以目標市場來講，是全球範圍、亞洲地區、華人市場、大陸加台灣、或是僅限於台灣？
以產業覆蓋的範圍來講，是包含了整個文創產業、娛樂產業、影視、網路音樂視頻、網紅直播、或只是現場展演？
還有許多其他的策略面向和維度，都應該仔細定義清楚。策略才不會走錯了方向。
立足點高度的不同，確實會改變許多決定；我們常常說，屬下要站在老闆的高度思考問題，才能做出更好的決定。
1988年8月，我由台灣惠普派駐香港，擔任惠普亞洲區市場部經理。在負責組建的市場部門之中，有一個叫做「Field Development」（FD），負責整個亞洲業務團隊的訓練與發展；部門成立之後的第一項重要工程，就是開辦惠普亞洲區的銷售學校（HP Asia Sales School）。
惠普在亞洲各個國家和地區新招聘的銷售人員，都統一送到這個銷售學校，接受一個星期的銷售培訓。課程每半年舉辦一次，地點在各國之間輪流舉辦，學員人數在50人左右；內容規劃涵蓋了理論和實務，講師都由各國的資深業務經理來擔任。
這個創新的做法，除了提供正規化的各種銷售技能培訓之外，也加強了各國銷售人員之間的認識與合作。
當時正在逢全球化風潮的興起，許多亞洲跨國企業如雨後春筍般的冒了出來。這個銷售學校培訓出來的各國銷售人員，在培訓階段建立起了革命感情，所以在亞洲各國之間為同一客戶提供無縫服務，也產生了很大的作用。
舉辦過兩期之後，這個銷售學校得到了各國惠普一致的好評，也收到了許多改進建議。
有一天，FD部門經理來到我的辦公室，找我討論課程改進的問題。
在銷售過程中，業務人員必須要給客戶提供一個正式的提案（Proposal），其中包含客戶的需求、痛點，以及惠普的解決方案、投資回報率、時間等等。
我們的課程當中，包含了所有製作提案所需的方法和技巧。在財務分析和投資報酬率的計算方面，我們敎導學員如何使用惠普最有名HP12C的財務計算器（Financial Calculator），來計算投資回報率（ROI）、內部報酬率（IRR）、資金的時間價值（Time Value of Money）等等數據。
於是我的FD經理強烈建議，我們應該要在結業時，發給每個學員一個HP12C 計算器。
惠普的這個計算器是為專業人士設計的，尤其是在金融、銀行、財務單位廣受歡迎。由於價格不菲，許多業務人員難以負擔數百美元一個的惠普計算器，只好轉而購買比較便宜的卡西歐計算器。
由於惠普計算器是我們在課程裡教導學員使用的工具，而且他們回到工作崗位之後，也是使用在公務上；所以如果使用日本計算器，畢竟也是惠普的競爭對手產品，多少有損公司形象。
因此，我們建議在結業時免費提供惠普計算器給學員們使用。即使每人一個，總共費用也不過兩三萬美元，亞洲惠普的預算還負擔得起；但如果真的實現，無論對於激勵業務人員的士氣、或是維護公司的形象，都有很大的幫助。
這些理由乍聽之下非常有道理，但是，我反問他：
由於我們的銷售學校辦得非常成功，惠普亞洲各國的老銷售人員已經頗有微詞。由於他們來得早，沒有機會參加這個銷售學校，新來的人員反而能夠享受到更好的培訓。
整個惠普亞洲的銷售人員少說也有500人，我們如果只給銷售學校的學員配備一個計算器，那麼這些沒有參加的老銷售人員，我們是否也應該都給他們配備一個？
當時惠普的客戶團隊號稱「三位一體」；除了銷售人員之外，還有軟體工程師和維修工程師。由於銷售人員的技術程度普遍不如軟體和維修工程師，所以許多提案都是由軟體工程師操刀撰寫的。
就算我們給所有銷售人員都配備計算器，那麼軟體工程師是不是也應該配備？如果軟體工程師也配備的話，那麼維修工程師作為三位一體客戶團隊的重要成員，是否也應該配備？
為了公平起見，我們為每一位都配備，總共人數應該在1000人以上。那麼另外一個問題又來了：各國惠普的財務部門，才是真正天天都需要使用計算器的；既然他們也用在公務上，那麼是不是也應該為他們每個人配備一台？
姑且不論滿足每個人需求所產生的巨大預算，在這種人人有奬的情況下，對於銷售人員能產生多大的激勵作用？
這個討論的結果，相信大家都可以猜到了：我的FD部門經理搖搖頭摸摸鼻子，就打消了這個念頭。
站在FD部門經理的立場和高度，他提的建議非常有道理；因為，他的職務就是要訓練好新招聘的銷售人員。
但是站在我的高度，我必須考慮到所有惠普亞洲國家機構和各個功能部門；除了激勵士氣、提高回補形象之外，我還要考慮到公平的問題，避免攀比的現象發生。
看不到事情的全貌，自然就沒有「謀其政」的能力。
「不在其位，不謀其政」這句話是有道理的。一般人都認為，「不在其位」就沒有那個位置的權力與資源，所以「不謀其政」；但我認為，主要的原因在於「不在其位」就沒有那個位置的高度和視野。
第二步「Situation」： 審時度勢 （勢）
對於策略的制訂，「勢」有著關鍵性的作用。
「勢」又分為內與外兩種：內部的勢，指的是團隊的核心能力、競爭優勢、核心競爭力；外部的勢，指的是趨勢。根據「外部」的範圍定義，又可以是科技的趨勢、產業的趨勢、政府施政的趨勢、國際的趨勢、甚至小到企業內部的趨勢。
先說說「內部的勢」。
2010年10月底，我參與鴻海「墜樓事件」的危機處理已經接近尾聲。郭總裁充分發揮我救火隊的功能，賦予我一項新的任務：擔任香港上市公司富智康（FIH）的營運長，負責整頓運營，扭虧為盈。
整個變革的過程，我在2016年9月19日於本站發表的文章〈「團隊」和「組織」──新創企業的第一個成敗關鍵（組織篇）〉，有詳細的介紹。這篇文章也收錄在我的第一本書《程天縱的經營學》裡。
就在我的新職務宣佈之後，還沒走馬上任，馬上就有富智康的「老臣」登門拜訪。
成立於2000年的富智康，在鴻海內部叫做「WLBG」；它是鴻海跨出IT產業、進入手機產業的第一步，因此有眾多鴻海老臣在此開疆闢土，立下戰功。
富智康內部山頭林立，各自擁兵自重。縱然有名義上的組織架構，但是誰也不服誰；每個老臣都自認為自己的直接老闆就是郭台銘，組織圖只是參考用的。
這位登門拜訪的老臣，坐定後的第一句話就是：「程副總裁，聽說總裁指派你來『救』我們。今天想要來跟副總裁請教，你準備用什麼策略來『救』？」
這個口氣在台灣叫做「嗆聲」，在大陸叫做「叫板」，肯定是來者不善，善者不來。
我這個集團副總裁的名號，只能唬唬集團外部不瞭解的人；對於內部的山頭來講，只是個「紙老虎頭銜」，隨時都可以被老闆拔掉。於是我不敢怠慢，立刻奉茶、並且恭敬回應：「副總，你應該是集團成立WLBG時就加入的，最早的元老之一吧？」
老臣：「沒錯，從WLBG事業群成立就一路打天下；FIH 香港上市之後直到今天，大小事情我都非常清楚。」
我：「那麼我請教副總，FIH的核心競爭力是什麼？」
老臣當場傻眼，反問：「核心競爭力是什麼意思？」
於是我為這位老臣好好上了一課「核心能力」、「核心競爭力」和「競爭優勢」。詳細的介紹請參考我於2018年3月4日在本站發表的文章〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」：策略規劃系列之四〉。
FIH過去的成功，必定是因為FIH的核心能力比競爭對手更強大，更能夠滿足客戶的需求、解決客戶的痛點。FIH今天的衰退，只有兩個可能性：
第一，客戶的需求和痛點沒有改變，但是競爭對手的能力增強了。在FIH核心能力沒有進步的情況下，FIH的核心能力不再是核心競爭力，因此喪失了競爭優勢，只能靠價格競爭。
第二個可能性，是客戶的需求和痛點隨著時間而改變了；可是FIH的核心能力並沒有隨之改變，所以滿足不了客戶的新需求，解決不了客戶的新痛點。
如果FIH競爭對手的核心能力可以滿足客戶的話，那麼FIH就完全沒有核心競爭力，完全喪失了競爭優勢。
因此，一個有效的策略，一定是建立在有效的核心競爭力上面；這樣才能被客戶認可，也才能針對競爭對手建立競爭優勢。
FIH 的問題就在於不清楚自己內部的「勢」，導致企業陷入衰退的逆境和危機中。又因為不知道內部和外部的「勢」，無法制訂出有效的「策略」衝破逆境。
再談「外部的勢」。
簡單說，外部的勢就是「大趨勢」。大家都知道，順勢而為，事半功倍；逆勢而為，幸運的話，還可以事倍功半，但大部分時候是全功盡棄、慘敗收場。
瞭解外部的大趨勢，是制訂策略的基本要求；但是，難就難在這個「外部」的定義，這就必須回到，策略第一步「Stand： 高度與視野 （視）」。
如果是自己創業，自己就是老闆；那麼對於自己企業的產業定義，就必須拿捏得當，不可過大、也不可過小，總要維持與自己資源、能力匹配的高度。
以19世紀在美國叱吒風雲的「聯合太平洋鐵路公司」為例子：如果當初他們定義自己的產業為「運輸業」，而不是「鐵路業」，那麼他們可能已經挾著當初強大的資源，抓住趨勢進入公路和航空領域，而不會直到今天仍然死守著日漸萎縮的鐵路產業。
如果是在大企業內部服務，那麼在討論自己部門策略時，一定要站在老闆的高度，甚至於整個企業的高度來思考，才能夠制訂出順應企業發展趨勢的有效策略。
這個道理說起來容易，但是真正能夠做到的專業經理人非常少。主要的原因就是「本位主義」和「內部競爭」；多少聰明人，就是跨不過「本位主義」這一關。
結論
制訂策略的方法和模型百百種，使用哪一種差別都不大；如果能夠把這個策略第一步和第二步做好的話，那麼好的、有效的策略也就呼之欲出了。