制訂優勢競爭策略的五大步驟#1/程天縱

MBA商學院的課程、或是坊間有關企業策略的管理書籍裡,都會探討各種方法與模型,來協助經理人分析和制訂策略;但鮮有提到訂定策略前的準備工作、以及之後的實施重點。本系列文章將針對制訂策略、取得競爭優勢所必須的步驟,為讀者深入解說。

我在以「企業致勝」為主題的演講裡,曾經提到過「策略五步驟」的概念;在前一篇文章裡也提到,許多很好的策略,由於執行過程的種種問題無法克服,最終導致失敗。

一旦失敗,在事後的檢討中往往怪罪於策略,而忽略了「執行力」才是真正的罪魁禍首。

那麼,在真實案例裡面,有沒有可能是因為「錯誤的策略」而失敗的呢?如果有的話,為什麼使用了經過管理大師指導、人人奉為圭臬的方法和模型,制訂出來的策略還會是錯誤的呢?

根據數十年的實務經驗,我發現策略的偏差和錯誤,都是事前的兩個準備步驟沒有做好所造成的。

如果策略沒有問題,在策略制訂之後、執行之前,還必須採取兩個步驟,才能確保執行的順利與成功。

建立具有競爭優勢的策略五步驟

  1. Stand:高度與視野(視);

  2. Situation:審時度勢(勢);

  3. Strategy:訂目標做選擇(實施);

  4. Structure:組織架構(師);

  5. Swear:溝通與承諾(誓)。

為了方便讀者記憶,我選用了五個「S」開頭的英文字,來代表這五個步驟;另外也效法「施氏嗜獅,誓食十獅」一文,用同音字來解釋「策略制訂」之前兩步驟和之後兩步驟,以便於讀者記憶。

這五步驟依序為:視、勢、實施、師、誓;「視」即視野高度,「勢」即產業趨勢,「師」即組織架構,「誓」即溝通取得共識。

民國初期,大陸軍閥割據,蔣介石在動員勘亂之前,先舉行了「北伐誓師大會」;所謂「誓師」兩字,就是在大軍面前做出溝通與承諾。

而我用「實施」代表「策略制訂」來提醒讀者,所有的策略都必須具有可行性、可實施的行動計劃。

第一步「Stand」: 高度與視野 (視)

Stand就是策略制訂時的立足點,代表了策略的高度和包含的範圍。高度確實會影響到策略,因此在策略制訂之前,一定要為策略的「高度」和「範圍」做個定義。

以目標市場來講,是全球範圍、亞洲地區、華人市場、大陸加台灣、或是僅限於台灣?

以產業覆蓋的範圍來講,是包含了整個文創產業、娛樂產業、影視、網路音樂視頻、網紅直播、或只是現場展演?

還有許多其他的策略面向和維度,都應該仔細定義清楚。策略才不會走錯了方向。

立足點高度的不同,確實會改變許多決定;我們常常說,屬下要站在老闆的高度思考問題,才能做出更好的決定。

1988年8月,我由台灣惠普派駐香港,擔任惠普亞洲區市場部經理。在負責組建的市場部門之中,有一個叫做「Field Development」(FD),負責整個亞洲業務團隊的訓練與發展;部門成立之後的第一項重要工程,就是開辦惠普亞洲區的銷售學校(HP Asia Sales School)。

惠普在亞洲各個國家和地區新招聘的銷售人員,都統一送到這個銷售學校,接受一個星期的銷售培訓。課程每半年舉辦一次,地點在各國之間輪流舉辦,學員人數在50人左右;內容規劃涵蓋了理論和實務,講師都由各國的資深業務經理來擔任。

這個創新的做法,除了提供正規化的各種銷售技能培訓之外,也加強了各國銷售人員之間的認識與合作。

當時正在逢全球化風潮的興起,許多亞洲跨國企業如雨後春筍般的冒了出來。這個銷售學校培訓出來的各國銷售人員,在培訓階段建立起了革命感情,所以在亞洲各國之間為同一客戶提供無縫服務,也產生了很大的作用。

舉辦過兩期之後,這個銷售學校得到了各國惠普一致的好評,也收到了許多改進建議。

有一天,FD部門經理來到我的辦公室,找我討論課程改進的問題。

在銷售過程中,業務人員必須要給客戶提供一個正式的提案(Proposal),其中包含客戶的需求、痛點,以及惠普的解決方案、投資回報率、時間等等。

我們的課程當中,包含了所有製作提案所需的方法和技巧。在財務分析和投資報酬率的計算方面,我們敎導學員如何使用惠普最有名HP12C的財務計算器(Financial Calculator),來計算投資回報率(ROI)、內部報酬率(IRR)、資金的時間價值(Time Value of Money)等等數據。

於是我的FD經理強烈建議,我們應該要在結業時,發給每個學員一個HP12C 計算器。

惠普的這個計算器是為專業人士設計的,尤其是在金融、銀行、財務單位廣受歡迎。由於價格不菲,許多業務人員難以負擔數百美元一個的惠普計算器,只好轉而購買比較便宜的卡西歐計算器。

由於惠普計算器是我們在課程裡教導學員使用的工具,而且他們回到工作崗位之後,也是使用在公務上;所以如果使用日本計算器,畢竟也是惠普的競爭對手產品,多少有損公司形象。

因此,我們建議在結業時免費提供惠普計算器給學員們使用。即使每人一個,總共費用也不過兩三萬美元,亞洲惠普的預算還負擔得起;但如果真的實現,無論對於激勵業務人員的士氣、或是維護公司的形象,都有很大的幫助。

這些理由乍聽之下非常有道理,但是,我反問他:

由於我們的銷售學校辦得非常成功,惠普亞洲各國的老銷售人員已經頗有微詞。由於他們來得早,沒有機會參加這個銷售學校,新來的人員反而能夠享受到更好的培訓。

整個惠普亞洲的銷售人員少說也有500人,我們如果只給銷售學校的學員配備一個計算器,那麼這些沒有參加的老銷售人員,我們是否也應該都給他們配備一個?

當時惠普的客戶團隊號稱「三位一體」;除了銷售人員之外,還有軟體工程師和維修工程師。由於銷售人員的技術程度普遍不如軟體和維修工程師,所以許多提案都是由軟體工程師操刀撰寫的。

就算我們給所有銷售人員都配備計算器,那麼軟體工程師是不是也應該配備?如果軟體工程師也配備的話,那麼維修工程師作為三位一體客戶團隊的重要成員,是否也應該配備?

為了公平起見,我們為每一位都配備,總共人數應該在1000人以上。那麼另外一個問題又來了:各國惠普的財務部門,才是真正天天都需要使用計算器的;既然他們也用在公務上,那麼是不是也應該為他們每個人配備一台?

姑且不論滿足每個人需求所產生的巨大預算,在這種人人有奬的情況下,對於銷售人員能產生多大的激勵作用?

這個討論的結果,相信大家都可以猜到了:我的FD部門經理搖搖頭摸摸鼻子,就打消了這個念頭。

站在FD部門經理的立場和高度,他提的建議非常有道理;因為,他的職務就是要訓練好新招聘的銷售人員。

但是站在我的高度,我必須考慮到所有惠普亞洲國家機構和各個功能部門;除了激勵士氣、提高回補形象之外,我還要考慮到公平的問題,避免攀比的現象發生。

看不到事情的全貌,自然就沒有「謀其政」的能力。

「不在其位,不謀其政」這句話是有道理的。一般人都認為,「不在其位」就沒有那個位置的權力與資源,所以「不謀其政」;但我認為,主要的原因在於「不在其位」就沒有那個位置的高度和視野。

第二步「Situation」: 審時度勢 (勢)

對於策略的制訂,「勢」有著關鍵性的作用。

「勢」又分為內與外兩種:內部的勢,指的是團隊的核心能力、競爭優勢、核心競爭力;外部的勢,指的是趨勢。根據「外部」的範圍定義,又可以是科技的趨勢、產業的趨勢、政府施政的趨勢、國際的趨勢、甚至小到企業內部的趨勢。

先說說「內部的勢」。

2010年10月底,我參與鴻海「墜樓事件」的危機處理已經接近尾聲。郭總裁充分發揮我救火隊的功能,賦予我一項新的任務:擔任香港上市公司富智康(FIH)的營運長,負責整頓運營,扭虧為盈。

整個變革的過程,我在2016年9月19日於本站發表的文章〈「團隊」和「組織」──新創企業的第一個成敗關鍵(組織篇)〉,有詳細的介紹。這篇文章也收錄在我的第一本書《程天縱的經營學》裡。

就在我的新職務宣佈之後,還沒走馬上任,馬上就有富智康的「老臣」登門拜訪。

成立於2000年的富智康,在鴻海內部叫做「WLBG」;它是鴻海跨出IT產業、進入手機產業的第一步,因此有眾多鴻海老臣在此開疆闢土,立下戰功。

富智康內部山頭林立,各自擁兵自重。縱然有名義上的組織架構,但是誰也不服誰;每個老臣都自認為自己的直接老闆就是郭台銘,組織圖只是參考用的。

這位登門拜訪的老臣,坐定後的第一句話就是:「程副總裁,聽說總裁指派你來『救』我們。今天想要來跟副總裁請教,你準備用什麼策略來『救』?」

這個口氣在台灣叫做「嗆聲」,在大陸叫做「叫板」,肯定是來者不善,善者不來。

我這個集團副總裁的名號,只能唬唬集團外部不瞭解的人;對於內部的山頭來講,只是個「紙老虎頭銜」,隨時都可以被老闆拔掉。於是我不敢怠慢,立刻奉茶、並且恭敬回應:「副總,你應該是集團成立WLBG時就加入的,最早的元老之一吧?」

老臣:「沒錯,從WLBG事業群成立就一路打天下;FIH 香港上市之後直到今天,大小事情我都非常清楚。」

我:「那麼我請教副總,FIH的核心競爭力是什麼?」

老臣當場傻眼,反問:「核心競爭力是什麼意思?」

於是我為這位老臣好好上了一課「核心能力」、「核心競爭力」和「競爭優勢」。詳細的介紹請參考我於2018年3月4日在本站發表的文章〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」:策略規劃系列之四〉。

FIH過去的成功,必定是因為FIH的核心能力比競爭對手更強大,更能夠滿足客戶的需求、解決客戶的痛點。FIH今天的衰退,只有兩個可能性:

第一,客戶的需求和痛點沒有改變,但是競爭對手的能力增強了。在FIH核心能力沒有進步的情況下,FIH的核心能力不再是核心競爭力,因此喪失了競爭優勢,只能靠價格競爭。

第二個可能性,是客戶的需求和痛點隨著時間而改變了;可是FIH的核心能力並沒有隨之改變,所以滿足不了客戶的新需求,解決不了客戶的新痛點。

如果FIH競爭對手的核心能力可以滿足客戶的話,那麼FIH就完全沒有核心競爭力,完全喪失了競爭優勢。

因此,一個有效的策略,一定是建立在有效的核心競爭力上面;這樣才能被客戶認可,也才能針對競爭對手建立競爭優勢。

FIH 的問題就在於不清楚自己內部的「勢」,導致企業陷入衰退的逆境和危機中。又因為不知道內部和外部的「勢」,無法制訂出有效的「策略」衝破逆境。

再談「外部的勢」。

簡單說,外部的勢就是「大趨勢」。大家都知道,順勢而為,事半功倍;逆勢而為,幸運的話,還可以事倍功半,但大部分時候是全功盡棄、慘敗收場。

瞭解外部的大趨勢,是制訂策略的基本要求;但是,難就難在這個「外部」的定義,這就必須回到,策略第一步「Stand: 高度與視野 (視)」。

如果是自己創業,自己就是老闆;那麼對於自己企業的產業定義,就必須拿捏得當,不可過大、也不可過小,總要維持與自己資源、能力匹配的高度。

以19世紀在美國叱吒風雲的「聯合太平洋鐵路公司」為例子:如果當初他們定義自己的產業為「運輸業」,而不是「鐵路業」,那麼他們可能已經挾著當初強大的資源,抓住趨勢進入公路和航空領域,而不會直到今天仍然死守著日漸萎縮的鐵路產業。

如果是在大企業內部服務,那麼在討論自己部門策略時,一定要站在老闆的高度,甚至於整個企業的高度來思考,才能夠制訂出順應企業發展趨勢的有效策略。

這個道理說起來容易,但是真正能夠做到的專業經理人非常少。主要的原因就是「本位主義」和「內部競爭」;多少聰明人,就是跨不過「本位主義」這一關。

結論

制訂策略的方法和模型百百種,使用哪一種差別都不大;如果能夠把這個策略第一步和第二步做好的話,那麼好的、有效的策略也就呼之欲出了。