「金魚の糞」/程天縱

有一回惠普的日本合資公司高層來視察,只見一群主管跟前跟後,深怕高層不悅;此時,陪伴我的年輕人露出了不以為然的表情。在我追問之下,他在紙上寫下了這四個字:「金魚の糞」。

1980年代初期,我在台灣惠普擔任業務發展(Business Development)經理,這個職務是總經理柯文昌特別為我設立的;因為當時我正在為台塑集團旗下的南亞公司做技術移轉,在桃園南坎蓋第一座PCB工廠,所以沒有辦法再同時擔任業務經理。

我就任這個職位以後,彷彿如魚得水;因為我的老闆也沒有為我清楚定義,到底「業務發展」是「發展什麼業務」,所以就完全由我自己來想像和決定。

1979年,29歲的柯文昌擔任台灣惠普第一位本土總經理,開啟了惠普在台灣的黃金歲月;他在1989年離開惠普,創立了「普訊創投」,所以業界人稱柯文昌為台灣「創投教父」。

尋找導師

當時柯文昌了為了惠普的長遠發展,成立了一個名譽董事會,尋求業界專家為惠普提供指導與建議;這些專家的職稱是「名譽董事」,這雖然只是一個榮譽職,但實際上扮演的卻是台灣惠普真正的導師。

柯文昌對於「名譽董事」的人選非常慎重,希望能邀請到台灣產官學界的重量級人士加入,來指導台灣惠普這個年輕的經營管理團隊。

透過柯文昌的強大人脈和個人魅力,這個名譽董事會不久之後就成立起來了。

在我的記憶中,這些名譽董事包括了王永慶、汪彞定、孫震等產官學知名人士;由於這些人士在台灣的知名度非常高,因此我們對這個董事會的設立非常低調,完全不對外宣傳。

所以,有許多當年一起工作的同事,至今仍然不知道有這麼一個董事會的存在。

對於我們這個年輕的團隊,業界前輩們給予了許多指導,對惠普在台灣的發展也起了很大的作用。事隔多年,當年的名譽董事有幾個人已經不在了;所以現在回憶起這段往事,令人倍感時間的無情。

由於我也參與協助設立這個名譽董事會,所以順理成章的,我也就負責了政府關係和媒體公關的工作。

IBM與HP在台灣的競合

由於當時的台灣惠普只是一個銷售機構,並沒有研發和生產製造的功能,所以對台灣電子業的貢獻不多、影響力也相對較小。

在柯文昌的規劃之下,惠普在台灣成立了中文個人電腦的研發單位,並效法其他電腦公司,在台灣成立了國際採購處(IPO)。

依照柯文昌的指示,由我負責成立惠普的亞洲國際採購處;於是我準備了說服總部的說帖,將國際採購處設立在台灣,為亞洲惠普在全球工廠採購重要零組件、也為台灣的電子產業的發展盡一份力量。

於是我又多了一個頭銜:「惠普亞洲國際採購處總經理」。

回憶至此,我要特別感謝當年在IBM擔任國際採購處總經理的熊先生(Frank)。在台灣電腦界,IBM和惠普一直是激烈的競爭對手,爭奪市場互不相讓;而雙方也都嚴守商業道德的分際,於公於私都互不來往。

IBM很早就在台灣設立國際採購處,在當時已經有相當大的規模了;而毫無經驗的我,則懷著忐忑的心情,去拜訪了素未謀面的熊總經理。沒想到Frank給我的答覆是:

兩家公司之間的競爭是銷售的事,但是在對台灣的採購這件事情上,我們應該要合作,一同協助台灣的電子業發展。

於是在Frank的指導下,惠普國際採購處順利地成立了。

赴日學習引進TQM

在某一次柯文昌主持的例行會議中,提到了惠普在日本的合資公司(YHP)得到了日本最高品質榮譽的「戴明奬」,而且還是第一個非日本企業獲奬的首例;因此我們要主動派員去學習YHP的全面品質管理模式,然後引進台灣惠普全面推動。

當時與會的同事們對於TQM都不瞭解,於是大家面面相覷,不知如何回答。這時柯文昌就說:

我們要找一個有能力、而且可以輕易擠出三分之一時間來的經理,代表台灣惠普去日本學習。

於是,所有的人都把眼光投向我、並且極力推薦;這時候,我知道我再怎麼推都沒有用,只好當仁不讓了。

我於2016年8月31日在本站發表的〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉文章中,也提到過這一段:

在1983年,我很幸運地被指定擔任惠普台灣的第一任TQM(全面品質管理)經理,公司派我到日本YHP一個月,去學習、引進全面品質管理的管理模式。

有興趣瞭解各種不同管理思維的讀者們,歡迎閱讀我這篇極受歡迎的文章。

金魚の糞

在日本學習的期間,我充分體驗到了日本人的待客之道。由於我不會日文,所以上下班時間都有年輕的工程師陪我,把當時才三十出頭的我照顧得無微不至。

同時我也瞭解到,日本年輕一代也有著憤世嫉俗的一面。有一天在外面吃晚餐,陪伴我的年輕人和隔壁桌吵了起來,令我不知所措;事後才知道,由於我看起來很像日本人,卻用英文交談,所以引起了隔桌年輕人的不滿,認為我們崇洋媚外。

又有一回,YHP的高層來視察,只見一群主管跟前跟後的,深怕有任何意外引發高層的不悅。此時,陪伴我的年輕人嘴裏唸了兩句,露出不以為然的表情;在我追問之下,他表示用英文很難解釋,於是他在紙上寫下了這四個字:

「金魚の糞」

當時我並不懂這四個字是什麼意思;但過了幾年之後,我偶然看到一個金魚缸,缸裡游來游去的金魚身後拖了一條長長的糞便,隨著金魚的前進不斷擺動。

雖然金魚擺脫不了自己的糞便,但反正不影響它的活動,所以它似乎也不介意;在看到這個場景的時候,我就瞬間秒懂這四個字的意思了。

亞洲企業多「金魚の糞」

我在美國跨國企業服務近30年,很少看到「金魚の糞」這種現象;但在亞洲的企業、尤其是大企業或集團,這種現象非常普遍。

歐美跨國企業在亞洲的分支機構,尤其是合資公司,也會有「淮橘為枳」的現象出現,不得不令人感嘆文化的影響力。

「淮橘為枳」是記載於《晏子春秋.內篇雜下》的一則故事,現已成為一則成語;表示橘樹栽在淮南就是橘,而栽在淮北卻變成了枳,以此表示「同樣的事物會因為環境不同而發生改變」。

2007年7月,我在加入某台灣本土集團之後,走馬上任到深圳上班;雖然心中已有準備,然而一旦接觸到與歐美企業完全不同的文化,心裡的震撼仍然難以形容。

下屬寫給老闆的呈文,必定自稱是「職」;讓我聯想起中國古代皇帝統治天下時,屬下上奏必自稱「臣」。當時「普天之下莫非皇土」,皇帝擁有一切,視老百姓為「奴才」。

想不到在21世紀的今天,仍然有這種現象;雖然台灣已無皇帝,但是屬下自稱「職」和自稱「臣」,只不過是換了個字而已,「奴才」心態未曾改變。

亞洲教父

說到「奴才」,讓我想起了在10多年前非常暢銷的幾本書:「亞洲教父」一、二、三部,作者是美國的喬.史塔威爾(Joe Studwell,中文名為「周博」)。

在1997年創辦《中國經濟季刊》的史塔威爾,1980年代開始在亞洲(主要是香港和北京)從事新聞工作。1990年代,他替《經濟學人》的商情部門寫過大約十本與中國經濟發展有關的小冊子,雖然是個美國人,但也算是一個「中國通」。

他在2002年出版的《中國熱》(China Dream)一書,在中國市場訊息研究書刊多如牛毛的出版市場,能夠一年三刷,足見該書言之有物,大受市場歡迎。

但是更引起我興趣的,是史塔威爾在2007年出版的《亞洲教父》。這個書名很容易令人以為,內容只是揭發「香港教父」的種種非法作為;但其實不然,因為作者對新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、菲律賓的商業教父著墨更多。

在這幾本《亞洲教父》裡,我發現了三個特別有趣的重點:

1. 這些亞洲教父特別會為自己賺錢,不是只為企業集團賺錢。

當時整個香港和東南亞的經濟,實際上只由四五十個個家族主導;這些家族的事業跨足銀行業、地產業、船運業、糖業、博弈業到伐木業,可說無所不包。

在巔峰時期,整個東南亞的經濟總產值,還比不上任何一個全球500大企業;但在全球最富有的25個家族中,卻有8個在東南亞,包括大家都耳熟能詳的李嘉誠、包玉剛、何鴻燊等人。

2. 這些教父們有多努力工作?

他們每天投入工作的時間,絕對是凡人所不能及。從包玉剛到李嘉誠等大亨,都曾被形容天還沒亮就開始上班,而且對「假期」這個概念表示輕蔑。

但他們的工作日和一般的企業主管也有所不同:在他們的工作時間之中,也充滿著各種社交活動。

一位曾為主要印尼巨商家族擔任重要管理職、後來在新加坡巨商擔任財務長的人士就提到:

他們很努力工作嗎?他們努力經營的是自己的人脈關係!

3. 他們旗下有非常多的經理人;但每位巨商的企業中,一定都有一位很明顯被稱為「奴才長」的人物。

這個人也是教父有問題時,會直接使喚的第一個人。

這些亞洲巨商的「奴才長」幾乎都是亞洲人,他和巨商有相同的血統、會說相同的語言、而且完全可以和他的家人互動。

其實,這些巨商的「奴才長」才是真正加班最多的人;長期的加班勞碌,確實對這些「奴才長」的健康造成了很大的損害。

每個巨商企業的核心,都有一群秘書、一個奴才長、和一群等待難以預測的老闆隨時下指令的緊張主管們;這些巨商身邊的人,都可以說是「金魚の糞」。有些身不由己,有些則是巴不得黏上去;但時間久了,都成了習慣的「奴才」。

開車門、提皮包、打雨傘

在我剛到台商企業集團上班的時候,每天早上司機接我從宿舍到辦公室;車子還沒到辦公室,就可以看到幾個高階管理人員在門口站著迎接。

車子一停下來,這些人分工有序、馬上各就各位;有的開車門、有的搶著拿皮包,如果是下雨天,就有人負責打傘。

在外商公司工作了30年的我,對於這一點非常不習慣;在三令五申之下,才終於讓他們停止這些每天早晚的接送動作。

在我退休以後,在偶然的機會中碰到過去的這些屬下,不免就好奇的問他們,當時為什麼要這麼做。他們回答說,其實他們也不想這麼做,但是集團中的每一個單位、每一個下屬都這麼做,他們不做行嗎?

這就是企業文化的力量:

「金魚の糞」已經成為亞洲企業文化的一部分。

在許多台灣企業集團中,老闆要進電梯的時候,屬下一定在電梯兩旁排成隊,讓大老闆先進去,屬下才魚貫進入電梯;在參加大型會議的時候,員工一定先全部就座,大老闆最後才進來,後面一定跟著幾個高階主管。

會議結束時,一定是大老闆率先離席,後面跟著一大批高階主管,然後才是所有員工離席。

「金魚の糞」已經無所不在,有的糞是身不由己,有的糞是巴不得跟上;有的糞還拉得特別長,隨著金魚的游動而搖擺。

戰國時期, 惠子問莊子說「子非魚,安知魚之樂」;我確實不是魚,所以怎知金魚喜不喜歡這條糞跟著自己?但是我知道,「金魚の糞」肯定不討金魚的厭,才能形成一種「文化」。

所以,這種文化的形成,金魚難辭其咎。

政壇的現象

「金魚の糞」在專制、獨裁、一言堂的環境裡,是一種自然的現象、也是一種求生存的本能。但是,在號稱民主自由的台灣政壇中,也詭異的存在著,而且還形成了一種政治文化。

我有幸去總統府拜訪了幾位總統,前面說過企業集團的「金魚の糞」現象,在總統府裡一樣存在;不管是本土出身的、三級貧戶出身的、最清廉的、最謙卑的總統,對這種現象都是視而不見,不思任何改變。

尊重也好、維安也好,感覺挺好;上行下效,於是電視新聞上充斥著,「金魚」講話,背後佔了一排又一排的「糞」。

導讀與結論

最近中美貿易之戰,有人把它無限上綱,成為民主與專制的制度之戰;再往深一層思考,其實是一場東西方文化和價值觀不同所引起的爭戰。

「金魚の糞」是一句日本諺語,反映出在專制獨裁不平等體制下,為生存、沾光、攀附而出現的一種現象。我2017年10月6日在本站發表的〈東西方文化衝突的根源:平等與不平等〉文章中,也詳細探討了這種衝突的根源,有興趣的朋友不妨參考。

在本文開頭的第一段,我描述了台灣惠普在美國企業文化之下,自己在業務發展經理的職位上有著充分的自由度;也因此得以發揮自己所長,因此得以負責PCB技轉、政府關係和媒體關係、國際採購處、全面品質管理等創新的工作職掌。

接下來提到,我在惠普與日本橫河電機合資公司YHP的學習時,第一次接觸和瞭解「金魚の糞」的現象。

為什麼惠普在日本的公司就會出現這種現象,而台灣惠普不會?因為日本惠普是一家合資公司,深深受到日本合資方橫河電機的日本文化的影響,這也應了「淮橘為枳」這句成語的隱喻:「同樣的事物會因為環境不同而發生改變」。

文章後段,我以在台灣企業集團工作時的切身體驗,加上《亞洲教父》一書中的摘要,提醒讀者「金魚の糞」在台灣的企業和政壇已經無所不在,甚至已經形成了一種「文化」。

台灣的民主體制是條漫長的轉型之路,是我們最引以為傲的經驗;但台灣經過多次民選總統、政黨輪替,我們的制度仍然未臻完善。

專制獨裁和封建思想,是「金魚の糞」現象滋養的溫床。如果這種現象在企業、政壇都成為習以為常的文化,我們是不是應該反思一下,台灣是否只是披著「民主」的外衣,但是骨子裡的「封建」思想仍然沒有改變?