「職權責合一程度」的提升與量化評鑑：績效考核系列#6／程天縱
前兩篇文章談到「職、權、責合一」，並且以惠普前執行長Mark Hurd的改革為例，來說明這一點的重要性；但有些讀者仍然表示很難理解，不知道如何把「職權責合一程度」量化。那麼，本文就以企業中的產品事業部當作例子，用圖解的方式來說明。
單一產品線企業
當一個企業規模還小的時候，只有一個產品線，企業的主要增值流程就如附圖一所示：
從左到右分別是：
1. 產品產生流程（Product Generation Process）
由市場部門定義目標市場、找到用戶和客戶的需求或痛點，並定義出產品；然後由研發部門根據產品定義，設計開發出最終產品。
2. 訂單產生流程（Order Generation Process）
由業務部門在各地區目標市場裡找到目標客戶，並透過銷售流程贏得客戶訂單。
3. 產品生產流程（Product Production Process）
根據研發部門的產品設計、以及業務部門取得的客戶訂單，產生物控表、採購原材料，建立生產線來製造產品。
4. 訂單交付流程（Order Fulfillment Process）
建立倉庫、庫存和物流系統，根據訂單要求的數量和時間，交付給客戶，完成產品驗收。
5. 支援功能部門（Supporting Functions）
人資部門協助人力方面的規劃和選、育、用、留；財務部門負責資金與財務規劃，包含收款付款和現金流。IT部門則提供產品事業部所需的資訊技術和服務。
其他功能部門還有法務、行政、基建、機電、公關、安全、環衛、品質等等。
以上只是一個簡單的流程示意圖，每個主要增值流程還可以被拆解和細化。
在這個單一產品線的階段中，整個公司就是一個產品事業部，也是一個「利潤中心」；而利潤中心的最主要績效項目，當然就是營收和獲利。
產品生產流程和訂單交付流程所牽涉到的部門，包含供應鏈、生產工廠、倉庫、物流等，也就是「成本中心」；成本中心的主要績效項目，還是以降低成本為主。
產品產生流程、訂單產生流程、以及支援功能部門等，都屬於「費用中心」；費用中心的績效項目，大多是在合理控制費用的前提下，增加營收和競爭力為主，通常可以用「投資報酬率」來考核績效。
處於單一產品線階段的企業，通常採用「功能型組織架構」（Functional Organization）；所有的功能部門都直接報告給總經理，所有的責任也都由總經理來承擔。在這個階段，「職權責合一」的程度是100%。
多重產品線的企業
當企業進入高速成長期，就有新的產品線不斷出現；不同的產品線可能會有不同的目標市場和客戶，也需要不同的技術和銷售通路，連生產工廠和製程都有可能不一樣。
在時間、資源都有限的情況下，企業經營者的管理難度大幅增加，所以企業組織勢必要做改變。
這時最常見的組織架構，就是「混合型組織架構」（Hybrid Organization），也就是將「事業部門型組織架構」（Divisional Organization）和「功能型組織架構」混合在一起的架構。
如附圖二所示，有多個產品事業部門，各自負責不同的產品線，同時建立集團中央的功能性部門，來以「實線」管理這些產品事業部的功能；一方面可以形成規模優勢，另一方面又可以加強最高經營者的管控程度。
附圖二之中也指出，集團中央直接以「實線」管控研發、業務、採購、及所有的支援功能部門；而這些部門則透過「虛線」報告給各個產品事業部，形成了矩陣式管理架構。
矩陣式管理
矩陣式管理架構之所以受到大部分企業經營者的青睞，就是可以形成規模優勢、降低成本、增加競爭力，同時又可以加強經營者對各產品事業部的管理力度，避免失控和弊端的出現。
但是，如果企業經營者的領導不夠強勢、管理不夠深入時，團隊合作就會出問題；反而會出現爭權奪利、內鬥內耗、爭功諉過的現象。
如果企業老闆太過強勢，授權不足、又經常越級管理，就會出現馬屁文化、金魚的糞、消極被動、推事怠工、無所作為的現象。
實線與虛線
在矩陣式管理架構裡，一個部門主管可能會有兩個以上的老闆；但是其中只能有一個「實線」老闆，其他的都是「虛線」。
對於屬下的績效，「虛線老闆」只能提供建議給「實線老闆」。實線老闆握有實權，負責對屬下做績效考核、薪資調整、職務晉升，並且可以決定發給奬金與股票的多寡。
從人性的角度來看，屬下肯定只聽「實線」老闆的。尤其：
當實線老闆的績效項目是制衡或防弊的時候，那麼防弊就必定比興利重要了。
因此，矩陣式架構管理得不好的時候，產生的最大問題就是：
主要增值流程被切割細分；
職權責合一程度大幅降低；
找不到「當責」的部門主管；
當績效出現嚴重問題的時候，找不到可以「槍斃」的人。
職權責合一程度如何量化？
如果以產品事業部門為例子的話，產品事業部一定是利潤中心，必須掌控「營收」與「獲利」兩件事。
要掌握營收，一定要掌握「定價權」；因為，這是作為一個利潤中心主管的基本權利。要掌控利潤，則必須對成本和費用有話語權和決定權，倒未必需要自己直接管理。
這就如同採用外包的概念一樣；唯一不同的是，你對外部供應商還有多種選擇，但對內部供應商則沒得選擇。
再加上人性對於「實線」和「虛線」的不同反應，就造成了內部供應商的整合與管理，比外部供應商來得更難的情形。
因此，「職權責合一程度」的量化，就變成了一個客觀的指標，可以決定利潤中心主管是否能夠「當責」。
我過去經常採用的方法，是以「損益表」中營運成本和費用的百分比來計算。例如實線掌握工廠，則掌握了「直接人工」和「製費」；掌握採購，則掌握了「直接材料」。至於其他的部分，就都是毛利裡包含「管、銷、研」（管理、銷售、研發）的費用。
這樣一來，就可以計算出實線掌握「營運成本」的百分比，當作「職權責合一程度」的客觀指標和參考。
低毛利產業
如果是低毛利產業，通常是要靠低成本、高效率的生產製造來競爭；若用營運成本模式，則會低估了「管銷研」對「利潤中心」績效的影響。
這個時候就要依照產業的情況，提高管、銷、研費用的「加權指數」，以取得一個平衡。
非「利潤中心」部門
對於非利潤中心或功能性部門的「職權責合一程度」，就無法用「損益表模式」來衡量了。
通常我會建議，首先找出該部門的主要增值流程，然後畫出「流程圖」（Flowchart）；如果不知道怎麼畫流程圖的話，可以找IT部門幫忙。
如附圖三所示，含起點和終點總共13個關鍵步驟；本部門佔了8個，其他協同合作部門有5個。因此，「職權責合一程度」是62%。
附圖三只是個示意圖，在越大的企業裡，組織架構越龐大，真實的流程要複雜許多倍；這樣的流程圖，叫做「鋸齒狀流程圖」（Zigzag Flowchart）。
流程圖越長、越複雜、來回各部門越多次，代表的就是成本增加和效率下降；更重要的是職權責分離，導致「當責」的文化消失。
改善之道
主要增值流程圖是部門很重要的基礎，可以用於瞭解部門主要工作和部門存在的價值；不僅可以成為部門工作的SOP，而且會是很好的部門新人培訓工具。
鋸齒形流程圖形成的原因很多，透過流程分析可以找出「不拉馬的兵」、「打補釘」、「官僚主義」、「疊床架屋」等等的奇怪現象；然後再透過流程改善消除這些現象，進而降低成本、提高效率，建立「當責」文化。
改善之道就在三個步驟：
流線化（Streamline）：首先把鋸齒狀的流程圖拉直，先不要管由那一個部門負責。
簡單化（Simplify）：將流程圖簡化、縮短，去掉不必要或重複的步驟，再考慮協同部門的必要性。
自動化（Automate）：考慮系統化、自動化；只要是能上電腦系統的事，就由電腦來代勞。
經過這三個步驟的流程改善以後，企業經營者或部門主管將會發現，工作簡化了、速度加快了、費用降低了、職權責合一程度也提高了。
結論
「當責」文化是每一個企業都在追求的目標，關鍵在於能否提高「職權責合一」的程度。
學術界提到「當責」時，通常只是一個概念，缺少具體可行的辦法，無法落實成為實務。
就如同2005年6月，我在北京碰到惠普當時的新執行長Mark Hurd；他當時告訴我的「職權責合一」，也只是一個概念。他的做法就是裁員和精簡機構，自然將「職權責合一的程度」提高了。
這就如同減肥一樣，短時間採取極端的手段來減肥比較容易，要長時間鍛練身體、維持身材就難了。
此外，除了長時間的堅持和毅力之外，也缺少一個量化的指標，來衡量是否達到「職權責合一」的目標。
我總結過去的實務經驗，希望這篇文章能夠提供一個系統方法，來協助台灣企業建立起「當責」文化。