「職權責合一程度」的提升與量化評鑑:績效考核系列#6/程天縱

前兩篇文章談到「職、權、責合一」,並且以惠普前執行長Mark Hurd的改革為例,來說明這一點的重要性;但有些讀者仍然表示很難理解,不知道如何把「職權責合一程度」量化。那麼,本文就以企業中的產品事業部當作例子,用圖解的方式來說明。

單一產品線企業

當一個企業規模還小的時候,只有一個產品線,企業的主要增值流程就如附圖一所示:

從左到右分別是:

1. 產品產生流程(Product Generation Process)

由市場部門定義目標市場、找到用戶和客戶的需求或痛點,並定義出產品;然後由研發部門根據產品定義,設計開發出最終產品。

2. 訂單產生流程(Order Generation Process)

由業務部門在各地區目標市場裡找到目標客戶,並透過銷售流程贏得客戶訂單。

3. 產品生產流程(Product Production Process)

根據研發部門的產品設計、以及業務部門取得的客戶訂單,產生物控表、採購原材料,建立生產線來製造產品。

4. 訂單交付流程(Order Fulfillment Process)

建立倉庫、庫存和物流系統,根據訂單要求的數量和時間,交付給客戶,完成產品驗收。

5. 支援功能部門(Supporting Functions)

人資部門協助人力方面的規劃和選、育、用、留;財務部門負責資金與財務規劃,包含收款付款和現金流。IT部門則提供產品事業部所需的資訊技術和服務。

其他功能部門還有法務、行政、基建、機電、公關、安全、環衛、品質等等。

以上只是一個簡單的流程示意圖,每個主要增值流程還可以被拆解和細化。

在這個單一產品線的階段中,整個公司就是一個產品事業部,也是一個「利潤中心」;而利潤中心的最主要績效項目,當然就是營收和獲利。

產品生產流程和訂單交付流程所牽涉到的部門,包含供應鏈、生產工廠、倉庫、物流等,也就是「成本中心」;成本中心的主要績效項目,還是以降低成本為主。

產品產生流程、訂單產生流程、以及支援功能部門等,都屬於「費用中心」;費用中心的績效項目,大多是在合理控制費用的前提下,增加營收和競爭力為主,通常可以用「投資報酬率」來考核績效。

處於單一產品線階段的企業,通常採用「功能型組織架構」(Functional Organization);所有的功能部門都直接報告給總經理,所有的責任也都由總經理來承擔。在這個階段,「職權責合一」的程度是100%。

多重產品線的企業

當企業進入高速成長期,就有新的產品線不斷出現;不同的產品線可能會有不同的目標市場和客戶,也需要不同的技術和銷售通路,連生產工廠和製程都有可能不一樣。

在時間、資源都有限的情況下,企業經營者的管理難度大幅增加,所以企業組織勢必要做改變。

這時最常見的組織架構,就是「混合型組織架構」(Hybrid Organization),也就是將「事業部門型組織架構」(Divisional Organization)和「功能型組織架構」混合在一起的架構。

如附圖二所示,有多個產品事業部門,各自負責不同的產品線,同時建立集團中央的功能性部門,來以「實線」管理這些產品事業部的功能;一方面可以形成規模優勢,另一方面又可以加強最高經營者的管控程度。

附圖二之中也指出,集團中央直接以「實線」管控研發、業務、採購、及所有的支援功能部門;而這些部門則透過「虛線」報告給各個產品事業部,形成了矩陣式管理架構。

矩陣式管理

矩陣式管理架構之所以受到大部分企業經營者的青睞,就是可以形成規模優勢、降低成本、增加競爭力,同時又可以加強經營者對各產品事業部的管理力度,避免失控和弊端的出現。

但是,如果企業經營者的領導不夠強勢、管理不夠深入時,團隊合作就會出問題;反而會出現爭權奪利、內鬥內耗、爭功諉過的現象。

如果企業老闆太過強勢,授權不足、又經常越級管理,就會出現馬屁文化、金魚的糞、消極被動、推事怠工、無所作為的現象。

實線與虛線

在矩陣式管理架構裡,一個部門主管可能會有兩個以上的老闆;但是其中只能有一個「實線」老闆,其他的都是「虛線」。

對於屬下的績效,「虛線老闆」只能提供建議給「實線老闆」。實線老闆握有實權,負責對屬下做績效考核、薪資調整、職務晉升,並且可以決定發給奬金與股票的多寡。

從人性的角度來看,屬下肯定只聽「實線」老闆的。尤其:

當實線老闆的績效項目是制衡或防弊的時候,那麼防弊就必定比興利重要了。

因此,矩陣式架構管理得不好的時候,產生的最大問題就是:

  • 主要增值流程被切割細分;

  • 職權責合一程度大幅降低;

  • 找不到「當責」的部門主管;

  • 當績效出現嚴重問題的時候,找不到可以「槍斃」的人。

職權責合一程度如何量化?

如果以產品事業部門為例子的話,產品事業部一定是利潤中心,必須掌控「營收」與「獲利」兩件事。

要掌握營收,一定要掌握「定價權」;因為,這是作為一個利潤中心主管的基本權利。要掌控利潤,則必須對成本和費用有話語權和決定權,倒未必需要自己直接管理。

這就如同採用外包的概念一樣;唯一不同的是,你對外部供應商還有多種選擇,但對內部供應商則沒得選擇。

再加上人性對於「實線」和「虛線」的不同反應,就造成了內部供應商的整合與管理,比外部供應商來得更難的情形。

因此,「職權責合一程度」的量化,就變成了一個客觀的指標,可以決定利潤中心主管是否能夠「當責」。

我過去經常採用的方法,是以「損益表」中營運成本和費用的百分比來計算。例如實線掌握工廠,則掌握了「直接人工」和「製費」;掌握採購,則掌握了「直接材料」。至於其他的部分,就都是毛利裡包含「管、銷、研」(管理、銷售、研發)的費用。

這樣一來,就可以計算出實線掌握「營運成本」的百分比,當作「職權責合一程度」的客觀指標和參考。

低毛利產業

如果是低毛利產業,通常是要靠低成本、高效率的生產製造來競爭;若用營運成本模式,則會低估了「管銷研」對「利潤中心」績效的影響。

這個時候就要依照產業的情況,提高管、銷、研費用的「加權指數」,以取得一個平衡。

非「利潤中心」部門

對於非利潤中心或功能性部門的「職權責合一程度」,就無法用「損益表模式」來衡量了。

通常我會建議,首先找出該部門的主要增值流程,然後畫出「流程圖」(Flowchart);如果不知道怎麼畫流程圖的話,可以找IT部門幫忙。

如附圖三所示,含起點和終點總共13個關鍵步驟;本部門佔了8個,其他協同合作部門有5個。因此,「職權責合一程度」是62%。

附圖三只是個示意圖,在越大的企業裡,組織架構越龐大,真實的流程要複雜許多倍;這樣的流程圖,叫做「鋸齒狀流程圖」(Zigzag Flowchart)。

流程圖越長、越複雜、來回各部門越多次,代表的就是成本增加和效率下降;更重要的是職權責分離,導致「當責」的文化消失。

改善之道

主要增值流程圖是部門很重要的基礎,可以用於瞭解部門主要工作和部門存在的價值;不僅可以成為部門工作的SOP,而且會是很好的部門新人培訓工具。

鋸齒形流程圖形成的原因很多,透過流程分析可以找出「不拉馬的兵」、「打補釘」、「官僚主義」、「疊床架屋」等等的奇怪現象;然後再透過流程改善消除這些現象,進而降低成本、提高效率,建立「當責」文化。

改善之道就在三個步驟:

  1. 流線化(Streamline):首先把鋸齒狀的流程圖拉直,先不要管由那一個部門負責。

  2. 簡單化(Simplify):將流程圖簡化、縮短,去掉不必要或重複的步驟,再考慮協同部門的必要性。

  3. 自動化(Automate):考慮系統化、自動化;只要是能上電腦系統的事,就由電腦來代勞。

經過這三個步驟的流程改善以後,企業經營者或部門主管將會發現,工作簡化了、速度加快了、費用降低了、職權責合一程度也提高了。

結論

「當責」文化是每一個企業都在追求的目標,關鍵在於能否提高「職權責合一」的程度。

學術界提到「當責」時,通常只是一個概念,缺少具體可行的辦法,無法落實成為實務。

就如同2005年6月,我在北京碰到惠普當時的新執行長Mark Hurd;他當時告訴我的「職權責合一」,也只是一個概念。他的做法就是裁員和精簡機構,自然將「職權責合一的程度」提高了。

這就如同減肥一樣,短時間採取極端的手段來減肥比較容易,要長時間鍛練身體、維持身材就難了。

此外,除了長時間的堅持和毅力之外,也缺少一個量化的指標,來衡量是否達到「職權責合一」的目標。

我總結過去的實務經驗,希望這篇文章能夠提供一個系統方法,來協助台灣企業建立起「當責」文化。