也來談談「不拉馬的兵」／Konrad Young

對組織傷害最大的不是「不拉馬的兵」，而是「拉不同方向馬的兵」，或者是「拉五馬分屍的兵」。成員工作成果因為方向不同而造成的彼此抵銷，往往是組織最大的致命傷。

管理大師程天縱兄在他《流程設計中「不拉馬的兵」：確診故事多#4》一文中，指出了流程設計中「不拉馬的兵」組織中的問題；他在2017年9月3日的吐納文章《從「不拉馬的兵」談企業的無用習性》也談到了這個觀念：

19世紀的時候是靠著馬來拖砲；因此在開砲的時候，必須有個兵負責拉著馬，以免馬匹受到驚嚇而到處奔逃。

到了20世紀的今天，已經是靠機動車輛來移動野戰砲；但是那個負責拉馬的兵，還是站在那裡，只是這個兵已經無馬可拉了。

在現代企業的工作環境裡，只要你稍加注意，仍然可以看到許多「不拉馬的兵」站在那裡。

我看了這兩篇文章之後感觸很深，思緒跨越著不同時空，也想聊聊組織中的無用習性、甚至於抵消負數習性。

為了減少篇幅，我想只從「投資報酬率」（Return of Investment）的角度來談組織效率。

「不拉馬的兵」代表的是人才或人力投資，不拉馬的報酬率為零；如果ㄧ個組織只有不拉馬的兵，整體組織的報酬率則為零。

幸好ㄧ般組織之中，還有一些拉馬的兵可以產出報酬；如果將這些報酬的總和除以「拉馬的兵＋不拉馬的兵」的投資總和，就是整體組織的投資報酬率。

換言之，「不拉馬的兵」在組織中的比例越高，整體組織的投資報酬率則越低。

我認為，對組織傷害最大的不是「不拉馬的兵」，而是「拉不同方向馬的兵」，或者是「拉五馬分屍的兵」。

從數學的角度來看，組織的報酬整合並不是單純的數字整合，而是有方向性的「向量整合」。學過國中數學的人都知道，如果有360個人，每個人用同樣的力量拉一個角度（1度、2度、……360度），最後的總和就是零。

所以，組織中成果的彼此抵銷，往往是組織最大的致命傷。

我20多年前剛進台積電的時期，在前執行副總蔡力行的領導下，研發製造組織的方向幾乎只有一個角度。雖然當時的員工大多很年輕、知識經驗不足、每個人的戰鬥力也不足，但幾乎沒有抵消效益，整體組織的力量只有加乘作用。

隨著時間，組織每個人知識經驗成長，整體組織的報酬也在無抵消環境中成長，這是我人生最黃金的組織經驗。

我一生做過七個公司正職工作，從美國到新加坡、到台灣、再回美國，經歷過不同人種文化、經歷過不同世代，體會過一些人性相同、不同之處；同樣的人性受到環境的影響極深，而領導人的風格往往影響環境最為深遠。

曾國藩在〈原才〉一文中提到：

風俗之厚薄奚自乎？自乎一二人心之所嚮而已。

無論東西方，領導人的「所嚮」影響了所屬環境、也深刻地影響著環境當中的人。

無論是「不拉馬的兵」或是「拉五馬分屍的兵」，他們的存在都和領導人有關。領導人的天職是建立有聚焦、有共同願景的團隊；同時找到對的管理者，讓所有人做對的、共同方向的事，最後才是加強每個人的能力、用對的方法做好事。

若是如此，公司企業的投資報酬率才能與日俱增，員工才能在其中享受成果，成為正向的力量，影響更多的人。