流程打破橫向合作的高牆：確診故事多#6／程天縱
從企業經營的角度來看，部門間的橫向合作必須以「增值流程」為基礎，來設計組織架構。「增值流程」對於「功能型組織」、「產品線型組織」、「混合型組織」都不是問題，但對於「集團型組織」就成為巨大的挑戰。
曾經有某位台灣本土集團的大老闆，和我聊起他的心頭之痛。其集團版圖是台灣唯一擁有金融和電信的；照理說，應該在行動金融與支付業務上擁有極大的優勢。
但是，旗下這兩大企業卻無法好好合作，讓他花了許多時間在解決層出不窮的矛盾上。
企業集團尚且如此，遑論龐然大物的政府組織機構了。團隊合作，知易行難，越小的組織越容易執行，越大的組織越難處理，究竟有何良方？
我在上篇文章中建議讀者們判斷，幾個政府的組織架構、以及相對應企業的組織類型；果真有些讀者提出了觀點來分享，看法都相當一致，政府組織架構比較類似企業的「集團型組織」。
那麼，不同組織類型對於平行部門之間的橫向聯繫與合作，有什麼關聯呢？
在本文之中，先以我們熟悉的企業組織類型，來檢視平行部門之間的合作難度與改善的方法，然後再考慮是否可以「應用」在政府的組織架構上，這就是這幾篇文章的邏輯和脈絡。
流程促進橫向合作
企業的組織架構類型，在上篇文章中介紹過；隨著企業的發展壯大，由最基本的「功能型組織」，逐步升級為「產品線型組織」、「混合型組織」、「集團型組織」。其組織架構，都是以滿足客戶需求的「產品」為核心，然後針對「產品」的定義、設計、生產、銷售、交付、服務等「流程」的分工與合作而設置的。
這些企業組織架構裡，每個部門在日常工作中，就需要與其他部門有上下游的關係，產生頻繁的互動。
良好的組織設計，必須要使「做事」的流程簡單、順暢，避免疊床架屋、職權責不清。這些重點在《程天縱的職場力》中的「職權責合一」三篇文章中，有詳細的說明，這裡就不再贅述了。
集團型組織的挑戰
但是當企業成長到「集團型組織」時，集團由多個獨立企業構成，在單一經營權之下運作。
這些獨立企業之間，可以是上下游的垂直整合關係，或是同一產業多品牌的水平聯盟關係，也可以是不同產業、毫無關係。
在這種組織類型裡，每個獨立企業之間，不見得會存在某種「流程」，來迫使企業成員之間產生日常工作互動，來提升「橫向合作」的能力。
傳統的思維都認為，集團旗下的企業，獨立經營反而效率更高，硬要強加橫向合作關係，結果是互相牽制、互相掣肘。
而大部分的政府機關的頂層組織架構，正是類似企業的「集團型組織」，許多平行單位相對的比較獨立運作，專業領域也相去甚遠，因此在日常運作過程中，毫無交集。
全球議題
一旦發生類似此次疫情，爆發得又快又猛，病毒不斷變異、時間跨越數年，則跨部門的合作，就難免會出現一些缺失。
尤其在當今，「全球議題」迫使國家必須合作，例如：
傳染病控制，和相關的疫苗研發與接種；
溫室氣體排放，環境污染，ESG和永續發展；
全球經濟發展，貿易結盟，資金流動，供應鏈重組；
政治方面：民主與專制，人權與獨裁；
科技方面：數位化、元宇宙、虛擬貨幣、NFT等等。
因此，每個國家將會面對更多的挑戰，迫使中央政府要有更多跨部會的橫向合作。
而企業也同樣面臨這些「全球議題」的挑戰，因為各國政府的政策會迫使企業經營管理，更加重視「標準」，法遵（compliance）的力量更強大。
「全球議題」並非傳統的「全球化」，有時候因為政治因素，反而會趨向「區域化」，企業經營者必須要有清楚的認識。
跨界才能創新
在企業發展到「集團型組織」的時候，集團中央以傳統式財務掌控，例如資本操作、投資併購等手段，來管理集團，已經不足以應付全球議題、科技、轉型升級的挑戰。
這時就必須考慮，創造旗下企業之間的「流程」，例如金融與電信合作的行動支付，或是產業上下游的垂直整合等等。
看似毫不相干的獨立企業，可以利用新科技，創造出新的經營模式，達到「跨界創新」的目的。
使命與願景指出方向
集團型組織除了在獨立企業之間，找到跨界創新的新模式，創造新流程之外，集團的使命與願景更加的重要了。
因為使命與願景為每一個獨立、不相關的企業，指出共同的方向，勾畫出一個共同的未來，產生綜效（synergy），提升整體競爭力。
結語
從企業經營的角度來看，要促進部門間橫向合作，必須以「增值流程」為基礎，來設計組織架構，也就是說，從「做事」的角度，來讓部門間合作更順暢。
「增值流程」對於「功能型組織」、「產品線型組織」、「混合型組織」都不是問題。但是對於「集團型組織」就成為巨大的挑戰。
中央和地方政府的頂層組織架構，比較類似企業的「集團型組織」，因此也面臨同樣的問題與挑戰。
根據過去的經驗，我提出了三個對策，分別是：
全球議題
跨界創新
使命與願景
這些都是從「做事方法」和「組織架構」來提出解決方案。但是，組織的問題不外乎「事」與「人」，橫向合作的成敗關鍵還是在於「人」。
在下一篇文章中，我們將深入探討「人」在組織橫向合作之中，所扮演的重要角色。