企業成長的4個階段：確診故事多#7／程天縱

身為企業經營者或是政府首長，最頭痛的問題之一就是「平行部門之間的合作」。這個「確診故事多」系列的文章，就是以觀察防疫時期政府部門間的缺失作為引子，來探討企業與政府組織架構中的橫向合作問題。

「組織」不外乎「事」與「人」、「分工」與「合作」。分工的主要依據，是做事的流程；而合作的關鍵，則在於人的素質。

而本系列先前的〈組織架構學問大〉和〈流程打破橫向合作的高牆〉兩篇文章，重點則在於討論組織架構的設計，也就是「事」與「分工」。

「組織架構」就如同一個系統的「硬體」部分，好的硬體可以提升系統效率；而「人」則是系統的「軟體」，用於驅動系統的運作。

有了良好的硬體與軟體，則系統運作順暢；企業經營者和政府首長就可以運籌帷幄，達成任務目標。

可是這個比喻如果從更新迭代的難易程度來看，組織架構與系統產品卻正好相反。系統產品的硬體部分，更新迭代遠比軟體要難要慢；改變組織架構容易，但要改變人則是曠日廢時。

在進入正題，談到組織橫向合作的成功關鍵，也就是「人」的因素之前，我先說說故事，介紹一個「人才成長階段」的觀念。

走出台灣的幸運兒

1992年1月，我從位於美國加州矽谷的惠普公司總部，調到北京，擔任中國惠普的第三任總裁。

中國惠普成立於1985年6月，是中國改革開放後，在高科技領域成立的第一家中美合資企業，大部分員工都來自中方；電子部下屬「中國電子進出口總公司」，所有的制度系統也都延襲國有企業。

為了能夠讓中國惠普能真正成為惠普全球機構的一員，需要找到一位具有足夠惠普資歷、立下過戰功、深刻了解惠普價值觀和文化，又能夠說當地語言、了解當地文化的專業經理人來派駐北京；在開拓市場的同時，還要將一個國有企業改造成一個現代化企業。

而我，就是被惠普選中的這個專業經理人。

為了確保我能夠擔任這個職位，惠普特別為我量身打造一個「人才加速培育計劃」（Fast Track Development Program）。這個培育計劃長達4年，前兩年從台灣調到香港，擔任亞洲區市場部經理，養成國際觀和接觸不同國家文化和市場。

接著兩年調到美國加州惠普總部，擔任洲際總部（Intercontinental Region）的業務發展經理。以便更深入瞭解跨國企業總部的權力與決策運作、建立與各個產品事業部的人脈，才能從歐美調動各種資源到遙遠的中國市場。

為了讓一個土生土長的台灣人加速融入美國文化，並且學習最先進的企業管理模式，在美國的兩年期間，惠普還出學費，讓我在下班後，去Santa Clara University 進修，在短短一年半內，拿到正式的MBA學位。

改造中國惠普

到了北京，雖然感覺自己如同「天選之人」，十八般武藝都已練成，任督二脈也已經打通，準備加速擴展業務，並且著手改造中國惠普，但是時年未滿40歲的我，在平均年齡大我15歲的中方高管眼中，彷如一個不懂事的年輕小孩一樣。

於是我犯了所有空降高管都會犯的錯：「新官上任三把火」。當時急於表現以證明自己的能力，沒有先傾聽與觀察之前，就貿然推動了幾項措施；其中有兩項在惠普其他機構都是行之有年的「員工提案箱」和「員工學習中心」。

「員工提案制度」最早來自日本的TQC全面品質管理。員工對自己工作職責範圍以外的公司事務，提出改善措施，投入員工提案箱。公司檢討採納執行後，會給提案者獎金和獎勵。

「員工學習中心」的目的是鼓勵員工在工作之餘，自我學習，與時俱進。於是我在公司內部設立學習空間，內置電腦、影視設備等硬體，搭配軟體、錄影帶、書籍，搭配舒適的環境，以吸引員工自動參與。

可是在6個月以後，檢討發現成果極差。於是我親自走訪辦公室的各個樓層，發現所有員工提案箱裡面都是空空如也；而員工自我學習中心的各項設施上，也都佈滿了灰塵。

而我在這6個月內，大部分的時間都在處理員工違規問題，諸如用假發票報帳、跟廠商拿回扣、貪污腐敗，和部門之間的鬥爭、主管之間的爭功諉過、員工流失等內部的管理問題。

中國惠普不但沒有任何改善，而且有惡化的趨勢，而我的屬下主管們也都袖手旁觀，看我如何收拾這個局面。

成長階段模型

在充滿挫折感的情況下，我進行了長時間的自我反省跟檢討。我發現，企業員工的成長必須經歷4個階段（見圖1：成長階段模型）；而且要像蓋房子一樣，先打地基，然後一樓、二樓循序漸進，不能夠打造沒有地基的空中樓閣。

圖1：成長階段模型

這個模型也可以用樓梯的方式來看；也就是要一步一步的往上走，很難能夠跨級速成。每個階段都會經過，並且修滿學分，才能往上一階前進。

這個模型可以應用在檢測個人的成長階段，也可以應用在群體上。這四個階段的中英文名稱和定義如下（見圖2：成長階段的定義）：

1. 自我約束（Self Discipline)：不要做不該做的事。

對這個階段的人的要求，是不求有功、但求無過；也就是不強求做好自己的本職工作，但是規定不能做的事情，一定不能夠做。遵守法律、遵守公司的規章制度、不能違法亂紀。

2. 自我管理（Self Management)：做好該做的事。

在這個階段的人，要求做到自掃門前雪，可以先不必去管他人的瓦上霜。要努力把自己本職工作做好。

3. 自我激勵（Self Motivation)：幫助隊友做好他該做的事。

當你把自己本職工作做好後，就必須暸解自己是部門的一份子；部門的績效不是靠自己一個人做好就行，要靠團隊合作才能成功。

不需要主管的要求、同事的呼救、外部的激勵，主動幫助隊友提升能力，完成任務，達成部門共同的目標。

4. 自我學習（Self Learning)：開始準備未來該做的事。

當你可以做到前面三個階段目標以後，必須深刻的體會到，過去的成功不可靠，還會成為未來失敗的原因。因此必須不斷的努力學習，完善自我，超越主管的期待。

圖2：成長階段的定義

循序漸進的重要性

不論是個人或是群體，在自我「成長階段」過程中都必須循序漸進，不可跨越或跳級來揠苗助長。

一個無法自我約束的人，可以憑著自己的聰明才智、努力和機運，有可能在職場中攀爬至高位；但是，成就越高、掌握的權力越大，對組織所造成的傷害就有可能更大。

在權力被崇拜和迷信的今天，擁有權力的人，其所作所為就很容易被賦予合法性。因此，為了考試成績而作弊，為了金錢而違法亂紀、為了晉升而拋棄原則、為了學位而抄襲論文、為了贏得選舉而賄選等等。

以上的作為，確實有很多人成功了，在在都證明，成長階段是可以跨越而加速。卻因此而導致道德敗壞、是非不分、價值觀錯亂。

這四個成長階段都非常重要，也不容易修煉成功，但是我認為，自我約束是最重要的基礎。如果不能夠自我約束，其他階段做得再好，也是枉然，最終對組織造成的傷害會更大，而個人也逃不過命運的最終審判。

結語

一個好的組織架構設計，可以促進組織的橫向合作，但是最終是否能夠成功，還是要靠「人」，因此人才的培育和管理，是經營企業最重要的關鍵。

在過去，我經常被問到，如何確保一個企業能夠基業長青、永續經營。經過多年的經驗和思考，我的答案是：「將企業打造成學習型組織」。

但是怎麼做呢？

透過我自己的失敗經驗，我了解到，一個組織要達到自我學習的階段，必須循序漸進。處於不同階段的組織，就有不同的問題和挑戰。作為一個經營管理者，必須要對症下藥。

我的中國惠普失敗經驗，就源自於自己的無知與自信，這篇文章的「成長階段模型」是一個非常重要的概念。

在下一篇文章中，我們再談談如何判斷小至個人、大至部門和組織，處在哪個階段的方法。