如何知道身在那個階段？確診故事多#8／程天縱

企業經營者必須瞭解個人和群體的階段位置，才能對症下藥，因勢利導。因為，成長階段的提升不是「能力」問題，而是「動機」的問題；而績效考核和獎懲機制，就是提供進步動機的手段。

上一篇文章〈企業成長的4個階段〉談到，企業如何基業長青、永續經營。對於這一點，我的答案是：打造企業成一個「學習型組織」。因為一個企業的成功因素，往往會成為未來衰敗的原因；唯有學習型組織才能夠不斷的學習、與時俱進，捨棄舊我、創造新我。

企業或組織機構都是由「人」所構成的，因此「學習型組織」內部必定會有許多經歷過「成長階段模型」，達到「自我學習」階段的人。

對於「如何打造企業成一個學習型組織？」這個問題，答案就很明顯了；當組織中大部分的人，都已經進入「自我學習」階段，這個組織就是一個「學習型組織」。

組織成長階段的評估

那麼如何判斷一個群體是處於那個階段呢？根據我的經驗與分析，至少有下列兩個方法。

1. 價值觀與文化

在我赴北京上任後，發現員工有許多違法亂紀的事件，於是要求部門主管們要徹底清查和教育員工；如果由公司查到弊端，而部門主管卻不知情的，其考評也會受到影響。

於是，有三位部門主管一同到我的辦公室找我理論。

他們以供應商給回扣做例子：

現在中國的大環境就是如此，企業沒有辦法改變。即使員工不主動要回扣，供應商也會千方百計送到員工手裡。禁也禁不了，抓也抓不到。我們的寶貴時間，為什麼要浪費在這上面？

我回答：

這是惠普的價值觀，沒有妥協的餘地。雖然我改變不了大環境，但是只要我管的到的地方，就必須保證是一片淨土。

接下來我親自擔任講師，分批講課教育全體員工「惠普的價值觀、文化和行為準則」。

對於惠普的供應商，我邀請所有的老總親自到惠普來上課，還是我擔任講師；並且在課程結束後，要求供應商簽署承諾書，保證絕不主動行賄惠普的員工。若有員工主動要求回扣，則請私訊我處理。

拒絕簽署承諾書的供應商，自即日起被取消供應商資格；如果簽署了承諾書，爾後違反承諾者，除了取消惠普供應商資格外，我還會發信給在華美國商會公布事件、並且建議商會會員停止與此供應商的所有生意往來。

我這兩招果然發生作用，中國惠普的貪腐事件大為減少。

由此可以判斷，當時的中國惠普仍然處於「自我約束」的階段；即使並非所有員工都做不到，但是大部分員工和主管也都默認腐敗現象，並且睜隻眼閉隻眼。

2. 統計學的常態分佈

任何一個由人構成的組織和群體，都是一個小小的「大千世界」，各種各樣的人都有。從統計學「常態分佈」（normal distribution）的角度來看，由一個組織的「中間值」（mean）的落點，我們就可以斷定，這個組織所處的階段。

圖1 ：組織成長階段評估

如圖1所示，如果群眾的人數夠多、樣本夠大，根據常態分布，大部分的人都處於自我管理階段的話，那麼我們就可以判斷這個組織或群體，就處於自我管理的階段。

那麼問題就來了，我們如何判斷「個人」是屬於哪個階段呢？

個人成長階段的評估

「一樣米養百樣人」，由於出身不同，除了先天基因不同之外，家庭、教育、宗教信仰、社會環境都不同，造就了每個人的思想、決策、行為、邏輯、價值觀都不盡相同。

有的人比較自我，有的人比較利他，因此面對不同的外在環境，就會表現出不同成長階段的行為。例如，對於工作或許只能做到自我管理，對於子女就會表現出自我激勵；對於爭權奪利，這已經達到自我學習階段，而且不斷有新的創意。

所以，沒有一個人是非黑即白，不會所有行為都集中在某一個成長階段，而是看面對的外在環境，而有不同的反應。

我一直是統計學的信徒，因此，從一個人的行為表現或是佔據時間的多寡，依照常態分布，就可以判斷歸納，此人應該處於成長模型的哪一個階段，如圖2所示。

圖2：個人成長階段評估

在判斷一個人的成長階段時，我發現影響最大的就是「自我約束」是否能夠做到。如果無法自我約束的人，其他三個階段的行為表現，都會以自我為中心；有關於利己的事就會努力做好，有關於利他的事就不去做。

如果一個能夠自我約束的人，又無法達到更高階段，這往往是「能力」的問題，只要給予適當的培育和啟發，就能夠往上提升。因此，我認為「自我約束」是一個人成長、成熟最重要的基礎。

讓我再分享一個真實的故事，這也發生在我剛到北京的第一年。

如同前面提到的，中國惠普的薪資福利制度，都採用國有企業的低薪高福利。「低薪」所以免繳個人所得稅，「高福利」則完全體現了共產制度的特點；舉凡日用品、食物、書報雜誌、上下班交通、醫療、住房、旅遊、返鄉等等，要嘛可以拿收據報銷，要嘛由單位提供。

當時的中國惠普也就入境隨俗，由公司蓋公寓大樓，我們統稱之為員工宿舍樓。產權是公司所有，一旦分配給員工，就是員工使用，而且可以傳給後代，公司無權收回。

既然是公司的產權，我特別安排了時間，去視察位於北京二環邊的這2棟宿舍樓，同時接受邀請，去中方副總家用餐。

外表富麗堂皇的2棟大樓，走進去一看，完全不同於外表。大廳、電梯間、各層樓走廊的照明燈、走道、外牆等等，只要是公共空間都燈光昏暗、破舊不堪。

可是當我走進副總家裡，眼睛為之一亮，內部裝潢堪比星級旅館，各式家用電器一應俱全。心中不免狐疑，是否因為副總位高權重而有如此的住房？於是，要求到普通員工的公寓住家去看看，我發現每戶都差不多。

對於宿舍樓的公共區域，員工表現的行為，仍然在「自我約束」階段掙扎，沒有人主動去維護去保持，因此任其髒亂如貧民窟。

而對於自己家裡頭，則遠超過「自我管理」，達到「自我激勵」，甚至「自我學習」的階段。別人家裡有什麼新裝潢、新傢具、新家電，馬上學習參考超越之。

因此我相信，成長階段的提升不是「能力」問題，而是「動機」的問題。

結語

不論是部門、企業、組織或是群體，都是由「人」所構成。因此透過統計學的常態分佈，只要樣本夠大，「成長階段」模型就可以用來評估判斷「個人」所在的階段，並且擴大至群體。

本文提供企業幾種方法，來判斷個人和群體所在的階段。對於企業員工，直屬主管可以透過細心觀察而瞭解。至於各別部門和整個企業，可以尋求專家協助，設計員工匿名問卷調查表，得知部門、企業的所在位置。

企業經營者和部門主管，必須瞭解個人和群體的階段位置，才能對症下藥，因勢利導。因為，成長階段的提升不是「能力」問題，而是「動機」的問題；而績效考核和獎懲機制，就是提供進步動機的手段。

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