能力與變現──企業生存與升級的關鍵:策略規劃系列#5/程天縱

「公司要永續經營,商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新,除了有構想,還必須平衡『守成』、『除舊』、『開創』這三股力量;因此,有遠見的執行長必須做到三件事:管理現在、選擇性地忘記過去、創造未來。」──《哈佛商業評論》

科技在變,產業在變,消費者的喜好也在改變。

猶記得我年輕的時候,市場行銷專家們都異口同聲的說,只要產品買回家,需要消費者動用超過三個螺絲釘的,一定賣不好。

有的產品需要消費者改變使用習慣,更加是不被看好。

而今天呢?沒有導航就不會開車、沒有簡報軟體就不會演講、沒有卡拉OK就不會唱歌;這些現象徹底改變了我的看法,也令我對高科技快速改變人類生活習慣的能耐讚嘆不已。

在互聯網、甚至移動互聯網時代長大,又具有購買力的新一代消費者,被稱為「Post Demographic Consumers」(突破地緣和群體限制的消費者)。他們追求時尚、打扮趨向中性、要求個人化的產品;過去諸如高貴不貴、價美物亷、顧客至上之類的行銷重點,已經無法打動他們的心。

傳統的地緣和群體市場區隔模型,也漸漸不適用了;企業需要從生活方式、態度、行為等方面,去瞭解新一代的消費者。

產品必須讓他們感受得到,每個人都是獨一無二的。

在科技和消費者的雙重改變下,許多產業被顛覆了。不論是2C(對消費者)或是2B(對企業),目標市場的需求、痛點、體驗都起了巨大變化;原本企業賴以成功的產品,已經無法滿足新的目標市場需求。

但是大多數企業在創業成功生存下來、或是成長茁壯成為大公司之後,對目標市場需求的改變、以及競爭態勢的變化,都逐漸失去了感覺;就像在溫水裡被煮的青蛙,等到一覺醒來的時候,市場已經是一片紅海,自己的企業也已經奄奄一息。

升級和轉型

過去四年之中,我輔導過不少傳產企業,他們的處境都非常相似:往日美好的時光不再,今天落入營收衰退、低毛利、虧損的境地。毫無例外的,每個公司都在尋求「升級」和「轉型」的方法。

「升級」就是維持原來的目標市場和生意模式,尋求更高「附加價值」的產品或服務;「轉型」則是尋找新的目標市場、新的產業、新的生意模式、新的產品。

其實,「升級」和「轉型」都應該是在企業日常運營中進行,不應該是等到企業陷入困境時才採取的手段。

培養新能力

這個系列文章的前面四篇,談到了「目標市場」和「創業團隊」兩個關鍵主體;一旦企業經過了創業階段,進入成長期、成熟期,「創業團隊」就變成了「經營團隊」。

透過目標市場的「需求」和經營團隊的「能力」,才能夠定義企業賴以生存的「產品」。

基本上,經營團隊決定了企業的能力;而企業的能力又分三個層次:

  1. 基本能力

  2. 核心能力

  3. 核心競爭力

Michael Porter在第二本書《競爭優勢》(Competitive Advantage)中提到,企業有兩種活動:主流活動(Primary Activities)和支援活動(Supportive Activities);主流活動就是企業產品的創造、製造、銷售和服務,支援活動指的則是行政、財務、法務、人資、IT等工作。

進行支援活動就是「基本能力」,而進行主流活動則是「核心能力」;請參考我上一篇文章〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」〉中對於「核心競爭力」的說明。

由於科技和消費者的雙重改變,導致企業目標市場的需求也在改變。

經營團隊在CEO的領導之下,必須對這些改變加以關注,並且隨時掌握目標市場需求的改變、以及產業趨勢的長期變化;然後回頭檢視企業的三種能力,是否有缺少的、或是需要調整的,以便因應目標市場的長短期變化。

如果有缺少的能力,那麼就要有計劃的補足;可以是內部培養,也可以透過併購取得。然而無論是哪一種方式,都是需要花錢投資的。

策略規劃應該是一個永不停止的循環流程。經營團隊必須要在這個過程當中檢視市場變化、規劃能力的培養、調整產品、創造更大的價值,追求有利潤的成長(Profitable Growth)。

CEO的三個盒子

維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)和克里斯.特林柏(Chris Trimble)兩位教授,於2011年1月1日在《哈佛商業評論》發表了〈執行長的開創執行力〉一文,在文章一開始就提到:

公司要永續經營,商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新,除了有構想,還必須平衡「守成」、「除舊」、「開創」這三股力量;因此,有遠見的執行長必須做到三件事:管理現在、選擇性地忘記過去、創造未來。

我很喜歡這篇文章提到的三個盒子,分別代表守成、除舊、開創三個維度。

但是,文章把主題限制在「商業模式創新」,以符合當今企管的流行語。而且文章偏重在理論架構,雖然舉了一些實例,但是很難讓企業的CEO應用在他們各自的實務上。

讀者可以試試我這系列文章中介紹的策略規劃循環流程:先在目標市場中找到需求的變化,然後檢視經營團隊和企業的能力。

當這兩列清單之中有彼此不匹配的地方,就要找出需要培養的新能力、並且做出計劃;或許從內部培養、或許從外部併購,以補足缺少的能力,然後把它放在第三個盒子「開創」裡。

新能力的變現

「守成」和「除舊」兩個盒子,可以產生現金;第三個盒子「開創」,則是消耗現金。

當企業在花錢培養新能力之前,一定要有變現的計劃,以便有健康的現金流來支持,並且培養「能力」和「變現」的封閉循環(Close Loop)。

請參考我於2017年8月30日在本站和我的Facebook頁面上發表的〈偷雞也要蝕把米〉一文;這篇文章中提到的三個問題:

  1. 「雞」在那裡?我要很詳細的知道後續的「機會」在哪裡、後續的「機會」有多大(量化)?

  2. 雞要怎麼「偷」?我要詳細的「偷雞」步驟和行動方案。

  3. 除了這次的降價之外,我們究竟還要「蝕」多少米?我要知道在後續「偷雞」行動過程中,還有多少米要「蝕」下去(投資多少金額)。

回答這三個問題,再加上投資回報分析,就是一個很好的變現計劃。

結論

  1. 策略規劃是一個永不停止的循環流程;有遠見的CEO應該帶著經營團隊,定下周期性的時間表做策略規劃。

  2. 周期性的檢視目標市場需求變化,並發現因應變化而出現的企業能力不足;做出培養新能力的計劃,放在第三個盒子裡。

  3. CEO必須保持三個盒子的平衡。如果只專注在第一個盒子「守成」,忽略了第二個「除舊」和第三個盒子「佈新」,最終會導致巨大的虧損、甚至企業的滅亡。

  4. 新能力的培養需要時間和資源,必須及早規劃。

  5. 企業的永續經營,就是一個培養新能力和變現的封閉循環。