能力與變現──企業生存與升級的關鍵：策略規劃系列#5／程天縱
「公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡『守成』、『除舊』、『開創』這三股力量；因此，有遠見的執行長必須做到三件事：管理現在、選擇性地忘記過去、創造未來。」──《哈佛商業評論》
科技在變，產業在變，消費者的喜好也在改變。
猶記得我年輕的時候，市場行銷專家們都異口同聲的說，只要產品買回家，需要消費者動用超過三個螺絲釘的，一定賣不好。
有的產品需要消費者改變使用習慣，更加是不被看好。
而今天呢？沒有導航就不會開車、沒有簡報軟體就不會演講、沒有卡拉OK就不會唱歌；這些現象徹底改變了我的看法，也令我對高科技快速改變人類生活習慣的能耐讚嘆不已。
在互聯網、甚至移動互聯網時代長大，又具有購買力的新一代消費者，被稱為「Post Demographic Consumers」（突破地緣和群體限制的消費者）。他們追求時尚、打扮趨向中性、要求個人化的產品；過去諸如高貴不貴、價美物亷、顧客至上之類的行銷重點，已經無法打動他們的心。
傳統的地緣和群體市場區隔模型，也漸漸不適用了；企業需要從生活方式、態度、行為等方面，去瞭解新一代的消費者。
產品必須讓他們感受得到，每個人都是獨一無二的。
在科技和消費者的雙重改變下，許多產業被顛覆了。不論是2C（對消費者）或是2B（對企業），目標市場的需求、痛點、體驗都起了巨大變化；原本企業賴以成功的產品，已經無法滿足新的目標市場需求。
但是大多數企業在創業成功生存下來、或是成長茁壯成為大公司之後，對目標市場需求的改變、以及競爭態勢的變化，都逐漸失去了感覺；就像在溫水裡被煮的青蛙，等到一覺醒來的時候，市場已經是一片紅海，自己的企業也已經奄奄一息。
升級和轉型
過去四年之中，我輔導過不少傳產企業，他們的處境都非常相似：往日美好的時光不再，今天落入營收衰退、低毛利、虧損的境地。毫無例外的，每個公司都在尋求「升級」和「轉型」的方法。
「升級」就是維持原來的目標市場和生意模式，尋求更高「附加價值」的產品或服務；「轉型」則是尋找新的目標市場、新的產業、新的生意模式、新的產品。
其實，「升級」和「轉型」都應該是在企業日常運營中進行，不應該是等到企業陷入困境時才採取的手段。
培養新能力
這個系列文章的前面四篇，談到了「目標市場」和「創業團隊」兩個關鍵主體；一旦企業經過了創業階段，進入成長期、成熟期，「創業團隊」就變成了「經營團隊」。
透過目標市場的「需求」和經營團隊的「能力」，才能夠定義企業賴以生存的「產品」。
基本上，經營團隊決定了企業的能力；而企業的能力又分三個層次：
基本能力
核心能力
核心競爭力
Michael Porter在第二本書《競爭優勢》（Competitive Advantage）中提到，企業有兩種活動：主流活動（Primary Activities）和支援活動（Supportive Activities）；主流活動就是企業產品的創造、製造、銷售和服務，支援活動指的則是行政、財務、法務、人資、IT等工作。
進行支援活動就是「基本能力」，而進行主流活動則是「核心能力」；請參考我上一篇文章〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」〉中對於「核心競爭力」的說明。
由於科技和消費者的雙重改變，導致企業目標市場的需求也在改變。
經營團隊在CEO的領導之下，必須對這些改變加以關注，並且隨時掌握目標市場需求的改變、以及產業趨勢的長期變化；然後回頭檢視企業的三種能力，是否有缺少的、或是需要調整的，以便因應目標市場的長短期變化。
如果有缺少的能力，那麼就要有計劃的補足；可以是內部培養，也可以透過併購取得。然而無論是哪一種方式，都是需要花錢投資的。
策略規劃應該是一個永不停止的循環流程。經營團隊必須要在這個過程當中檢視市場變化、規劃能力的培養、調整產品、創造更大的價值，追求有利潤的成長（Profitable Growth）。
CEO的三個盒子
維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）和克里斯．特林柏（Chris Trimble）兩位教授，於2011年1月1日在《哈佛商業評論》發表了〈執行長的開創執行力〉一文，在文章一開始就提到：
公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡「守成」、「除舊」、「開創」這三股力量；因此，有遠見的執行長必須做到三件事：管理現在、選擇性地忘記過去、創造未來。
我很喜歡這篇文章提到的三個盒子，分別代表守成、除舊、開創三個維度。
但是，文章把主題限制在「商業模式創新」，以符合當今企管的流行語。而且文章偏重在理論架構，雖然舉了一些實例，但是很難讓企業的CEO應用在他們各自的實務上。
讀者可以試試我這系列文章中介紹的策略規劃循環流程：先在目標市場中找到需求的變化，然後檢視經營團隊和企業的能力。
當這兩列清單之中有彼此不匹配的地方，就要找出需要培養的新能力、並且做出計劃；或許從內部培養、或許從外部併購，以補足缺少的能力，然後把它放在第三個盒子「開創」裡。
新能力的變現
「守成」和「除舊」兩個盒子，可以產生現金；第三個盒子「開創」，則是消耗現金。
當企業在花錢培養新能力之前，一定要有變現的計劃，以便有健康的現金流來支持，並且培養「能力」和「變現」的封閉循環（Close Loop）。
請參考我於2017年8月30日在本站和我的Facebook頁面上發表的〈偷雞也要蝕把米〉一文；這篇文章中提到的三個問題：
「雞」在那裡？我要很詳細的知道後續的「機會」在哪裡、後續的「機會」有多大（量化）？
雞要怎麼「偷」？我要詳細的「偷雞」步驟和行動方案。
除了這次的降價之外，我們究竟還要「蝕」多少米？我要知道在後續「偷雞」行動過程中，還有多少米要「蝕」下去（投資多少金額）。
回答這三個問題，再加上投資回報分析，就是一個很好的變現計劃。
結論
策略規劃是一個永不停止的循環流程；有遠見的CEO應該帶著經營團隊，定下周期性的時間表做策略規劃。
周期性的檢視目標市場需求變化，並發現因應變化而出現的企業能力不足；做出培養新能力的計劃，放在第三個盒子裡。
CEO必須保持三個盒子的平衡。如果只專注在第一個盒子「守成」，忽略了第二個「除舊」和第三個盒子「佈新」，最終會導致巨大的虧損、甚至企業的滅亡。
新能力的培養需要時間和資源，必須及早規劃。
企業的永續經營，就是一個培養新能力和變現的封閉循環。