從「破壞性創新」理論到產業的解構與重建/謝志文

日前Clayton M. Christensen教授驟然離世令人惋惜,但留下了許多知名著作;從談企業因應創新擾動的「兩難」、「解答」、「修煉」,到更具體的「用途理論」、與整理業界創新者的「五個DNA」,都為業界跟學術領域帶來許多啟發。本文以這些思考與案例為起點,討論產業的創新、解構、以及重建。

日前Clayton M. Christensen教授驟然離世令人惋惜,但留下了許多知名著作;從談企業因應創新擾動的「兩難」、「解答」、「修煉」,到更具體的「用途理論」、與整理業界創新者的「五個DNA」,都為業界跟學術領域帶來許多啟發。本文以這些思考與案例為起點,討論產業的創新、解構、以及重建。

當然,Christensen從實務整理出理論的過程,也存在過一些爭議;包括他曾認為初代iPhone只是產品面的「延續性創新」(Sustaining Trajectory),並推估不會成功。這類想法曾經引發一些學術圈內外的交鋒論戰;但辯論是好事,所以才有後續學理上的的補充。

「學問」也是「學會如何問問題」

如果說學問是「學會如何問問題」,那社會科學就是透過展開議題、反覆厚實的解釋道理,找出最符合第一性原理(First Principle)的根本問題。

在「問對問題,事情就解決一半」的原則下,有了社會科學的訓練,可以讓你透過雕琢問題來導出答案;而自然科學就更能建構直指產業問題的解決方案。

在我看來,這樣的「能文能武」,才是全人教育所談的跨領域通才。

其實我覺得,認識Christensen理論最好的方式,似乎是從其他學者補充的觀點切入,再回頭去讀他分析企業如何因應「破壞性創新」、因而導致興衰的系列叢書,像是Joshua Gans所寫的《破壞性創新的兩難》等等。

很多人都提到,Christensen所說的「破壞」(disruption)是個遭到濫用的詞,幾乎無法傳達任何意義;而Christensen本人也同意,一開始的理論能解釋的範疇有限,所以造成很多人的誤解。

建議讀者有空可以重讀這篇Christensen等人於2015年所寫的文章,重新檢視它究竟能解釋什麼、不能解釋什麼,以及它的核心理念為何廣受誤解、基本綱領常遭誤用。

什麼才是破壞式創新?

什麼才是破壞式創新?Christensen創新兩難的核心立論,是想解釋既然知名企業循著大家熟知的成功模式營運,為何最終仍會落入失效點、甚至倒閉收場。

RIM的案例

就像Nokia在接受微軟併購重整時,前執行長Jorma Ollila說的:

「我們並沒有做錯什麼,但不知為什麼,我們輸了。」

“we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost”.

或是原本佔有智慧型手機龍頭地位的RIM公司,旗下的Blackberry手機被後進的iPhone取代;這些都是「模式(曾經)成功、但最後失敗收場」的例子。

所謂的兩難,指的是看似正確的管理決策,不僅未能因應破壞,反而還成為找出因應之道的障礙;甚至過度重視既有客戶的需求,也讓組織成為創新環境之下的受害者。

譬如說,RIM當初曾經認為,iPhone不構成威脅的部分原因,是源自於既有商用客戶表示希望維持實體觸感的鍵盤,剛好小鍵盤也是當初BlackBerry(黑莓=小按鍵)品牌命名所借鑒的意象,因此就一直維持下來。

然而也因為過度重視用戶意見,錯失了「雙邊內容平台、三方應用生態」崛起的產業典範轉移契機,也沒有考慮到因應行動網路的演變,在必須在硬體型態上變革。

這個根深蒂固的意識,直到Android開放平台的勢力崛起,讓更多意想不到的智慧型手機製造商出現,而原有的商務用戶也捨棄實體鍵盤,紛紛改用體驗與應用更加完備的iPhone(半封閉)、Android(開放)系統。

這個改變,使得RIM的市佔與銷售逐漸萎縮到必須裁員的地步,甚至被投資人視為過時落伍失去耐心。

這個小故事,解釋了大企業、或是產業龍頭未能及時因應對手擾動產業局勢,所造成的結果。他們並不是不知道,有時反而是在嚴謹、而且符合自身期望的合理分析之後,所進行的集體決策。

這或許有點像是「後真相」描述的回音室、或是資訊煙囪效應等社會現象,導致同溫層意見反覆強化意識,所形成的市場行銷短視,使得組織無法客觀評估產業形勢發展所形成的盲點。

也因為如此,「導正行銷歧途」也成為Christensen後續著作補充的觀點之一。

精確的說,這是「有意識、甚至是有限理性的盲點」;我想這也是Christensen當初想研究「有意識的企業」如何因應突破性創新的擾動,但最終還是導致衰敗的原因。

為何成功企業持續執行以前讓他們成功的方式,卻反而走上窮途末路?又該如何窮則變、變則通?

就像《破壞性創新的兩難》一書中以百視達(Blockbuster)影帶出租店為例:一家公司在產業新典範正在擴張的階段,仍然堅持延續既有成功的決策模式,反而導致了後來的失敗。

也就是說,那些奠基在既有科技革命發展軌跡上的公司都很專注,但同時也讓他們難以客觀評估新科技帶來的變革。或者說,一家被過往文化套牢著的公司,會難以再植入新的架構。

重新認識「破壞」帶來的產業變革

台大管理學院江炯聰教授認為,要溝通「破壞」的觀念,應該更強調它「另立門戶、另起爐灶」,並且「從架構上改變」的內涵;顛覆產生的市場破壞性,其實只是結果,而不是Christensen等作者的核心論述、也不是所有產業變革都符合破壞式創新原先的定義。

而其理論的範疇擴充到最後,不只是「既有成功方法論的低階擾動」 (市場細分)、或是經濟學家熊彼得(Joseph A. Schumpeter)提到的生產要素重組「創造性破壞」,還包含最關鍵的「新方法論的擾動創新」(產業前瞻)。

所謂「既有成功方法論的延續創新」,是指持續採用產業過往成功的經驗,以既有市場資訊當作分析母體、以既有客戶回饋為重心,再從技術面去改良、優化既有市場的產品,甚至直接導入競爭產品的功能。

如此一來,產品可能在行銷短視的決策下,充斥著更多盲目擴充的功能,直到遠超乎用戶實質需求為止。

市場在規格的競逐之下,成為軍備競賽的完全競爭市場;市場上充斥沒有差異化的產品,產業動態競爭也趨於均衡,不再存在異質性主張、也不再充滿活力。

「以消費者本身作為分析指標是錯誤的,正確的指標應該是『消費者想做的事』。」

"The consumer is the wrong unit of analysis. The right unit is the job the consumer is trying to get done."

── Clayton Christensen

而「新方法論的擾動創新突破」(產業前瞻)則像是Christensen在「用途理論」中提到的:顧客買的不是你的商品,而是解決他的問題。如同也提出行銷短視問題的學者Theodore Levitt舉的例子:

人們要買的不是電鑽,而是牆上的那個洞。

以Apple自2001年以來的「後PC」(post-PC)佈局為例:透過音樂為起手式、iTunes為入口,讓消費者養成線上內容消費的習慣,逐漸搭建一個「雙邊服務交易平台模式」;再透過iOS發展出的iPhone、iPad終端搭建「三方應用生態」,逐漸提高消費者的專屬陷入成本與轉換成本。

以手機簡單做個例子:一樣是賣手機,但其中最大的差異在於RIM遵循傳統「將手機視為產品」的主體來延續發展、力求創新。

而iPhone為了讓「雙邊內容平台、三方應用生態」後續可以融合,在「電話只是行動設備的其中一支app」架構下,讓硬體與作業系統保留操作介面動態機制、以及應用擴充彈性,在「新架構」與「商業模式」上力求突破,更加符合行動網路世代的需求。

有時候,回到框架去問問題,問題就解決了

「典範轉移」中所說的典範,是產業在一段時期內的理智行為表現,是遵循既有典範所約束出來的認知基模(Schema);而廠商選擇在不同的階段介入,去加速改變既有的根本假設,整個產業的指導原則跟思維就更容易轉移。

先打破道統、摒除舊思維、跳脫既有思考框架而發動變革的過程,就是產業俗稱的「重新定義」;但這樣的難度在於,不是任何人說要「重新定義產業」就能代表業內的所有人。整個產業都必須經過這些歷程,不然只能說是自己喊過癮的。

在孔恩(Thomas Kuhn)的「科學革命」描述中,已知科學領域的典範轉移過程可被展開、並簡化成:

常態(Normal)⟺ 動搖(Drift)⟺ 危機(Crisis)⟺ 變革(Revolution)⟺ 革命(Shift)

更具體的說,筆者在商學院的論文,將這段描述更細膩的展開成以下的關鍵指標:

  • 異質擾動:既有典範認為是特立獨行的「灰犀牛」;

  • 關鍵多數:具備動搖既有產業典範的基本盤;

  • 顛覆要件:產生的「動」能讓既有產業感到危機;

  • 放大規模:產生的「量」能具備變革既有產業基礎;

  • 擴大範疇:典範轉移已發生、並持續擴大範疇。

如果我們進一步從科學領域的哲學精神與方法論,來談「後現代」(Postmodernism)所蘊涵的思想,所謂的「後」不是大家誤以為的是時間上的先後順序,而是一種對領域常態、甚至權威的一種「 拒絕繼承、解構重構、重新檢視、再次驗證 」的電腦科學領域哲學辯證。

換言之,就是從嚴謹的邏輯上否定傳統原則,並由此帶出新的產業意義。

就像當初所謂的「後PC」試圖帶出「我們不可『不經過懷疑』而理所當然的接受產業主流權威的既有主張」;這才符合科學革命的要義,也是產業提出重新定義的真諦,也才是熊彼得經濟學上經過「生產要素重構」產生「創造性破壞」的精神。

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