餐廳只能用「對顧客不友善的規定」來解決問題嗎?:餐飲界革新系列#2/程天縱

採用「對顧客不友善規定」的餐廳,會失去改善和進步的壓力和動機。例如菜單長期不變、管理方法不變、生意模式不變、對顧客的服務態度不改善、環境和衛生不改善等等,最終會扼殺了自己的創新能力。

我過去寫過幾篇文章,除了比較製造業和服務業的異同之外,也特別探討過餐飲業與製造業的生產模式。

經營餐廳和經營工廠有什麼不同呢?餐廳有實體的產品,就是餐飲;除了有產品生產流程之外,還有前台的交付與服務,因此比傳統製造業還要複雜。

所以我用製造業與餐廳做對比,指出餐廳訂定「對顧客不友善的規定」,所造成的三大問題。

1. 掩蓋管理的問題

製造業在管理工廠時,必須避免掉入兩個大坑,一個是「庫存」,另外一個是「冗員」。

庫存大致可以分為三類,材料庫存、在製品庫存、以及成品庫存。

在生產製造管理方面,日本企業是全球的表率;即使是海峽兩岸的製造業,也都有日本工廠管理的影子。

包括全面品質管理、精益生產、看板管理、流程改善、依需生產(just-in-time)等著名的日本式管理,都與庫存有直接或間接的關係;但仍有許多人誤以為,管理庫存、達到零庫存的最終目標,都只是為了成本考量。

其實,庫存不僅是佔用資金、增加成本,還會掩蓋住生產線上的工程和管理問題,使得經營者無法透過報表瞭解真相。

例如,生產線上出現低良率、高損耗的狀況時,有材料庫存就可以繼續生產,慢慢解決問題。某個生產環節出現問題而停止運作時,有在製庫存就可以繼續下一個環節的生產;最終產品的品質出現問題的時候,有成品庫存就可以繼續出貨。

冗員就如同庫存一樣,當出現生產排程、供應鏈管理、產品品質、交貨延誤等問題時,就可以採用人海戰術,透過加開生產線來解燃眉之急;但這卻可能使高層主管無法從報表上看到問題。

究竟多少庫存、多少員工才是合理的?這是經營者最難判斷的;因此,製造業的經營者最大的挑戰,就是「庫存管理」和「員工管理」。

對餐廳來說,「對顧客不友善的規定」就如同「庫存」和「冗員」一樣,也會掩蓋住管理的問題。

就像《古羅馬惡行錄:從殘暴的君王到暴民與戰爭,駭人的古羅馬犯罪史》一書中所提到的:「解決不了問題,就解決提出問題的人」。

餐廳訂定「對顧客不友善的規定」,就是讓對餐廳不滿意的顧客不要提出抱怨;如此一來,業者也就視「問題」為理所當然了。

2. 降低顧客滿意度,失去回頭客

在〈台灣轉型的關鍵:談「服務業」和「製造業」思維的差異〉這篇文章中,我以航空公司和餐廳做例子,指出他們最大的無形資產是「滿意的客戶」,其中又可以分為「常旅客」和「回頭客」。

客戶的滿意度往往取決於「最低成本的因素」,而不是「最高成本的因素」;但服務業的經營者,卻往往不瞭解這個道理。

以航空公司為例子,最大的成本來自於飛機的折舊、和機場運營的費用;但是,影響航空公司客戶滿意度,最高的前三名都是低成本的項目,分別是:

  1. 空服人員的服務態度;

  2. 飛機上用的餐食;

  3. 飛機上的娛樂。

再用餐廳做例子:餐廳最大的成本來自於場地租金(occupancy cost)和裝潢費用的折舊攤提;但影響客戶滿意度最大的因素,卻是「服務員的態度」和「食材的品質」。

服務員的薪資、食材的成本,在餐廳損益表上佔的比例都不大;也因此許多消費者說,去高級餐廳「吃的都是裝潢」。

經過了最近幾次餐廳體驗,我可以肯定的說,「對顧客不友善的規定」應該高居影響餐廳「顧客滿意度」因素的第一名。因為,這些規定會成為餐廳的價值觀與文化,進而影響到餐廳的服務與管理。

在過去30幾年的職涯中,我經常教育員工:當有產品問題發生的時候,客戶滿意度並不取決於產品問題的嚴重程度,而是取決於員工處理客戶問題的「速度」與「態度」。

在知道了「對顧客不友善的規定」已經成為餐飲業理所當然的做法以後,這也改變了我對「顧客滿意度」的看法。

因為,餐廳服務員可以面帶微笑,很有禮貌的對不滿意的客戶說:「很抱歉,這是我們餐廳的規定。」,把顧客不滿意的原因,歸咎到顧客自己身上。

如果餐飲業繼續放任使用這些不合理的規定,整個行業就會失去了改善和進步的動力,總有一天會激起消費者的反擊。

3. 扼殺創新能力

在〈餐飲業也可以創新:從製造業角度看創新#5〉這篇文章中,我舉出了許多餐飲業創新生意模式的例子,有興趣的讀者可以點開這篇文章詳細閱讀。

20世紀早期,美國的漢堡餐廳都必須附設極大的停車場,讓顧客們開車來,然後服務員走到顧客車邊讓顧客點餐;等待至少半個多小時後,服務員才將餐點放在餐盤上,送到顧客的車子邊、架在車門上,讓顧客坐在駕駛位和乘客位上用餐。

1948年,麥當勞兄弟在美國加州San Bernardino開設了第一家餐廳;他們的生意非常好,吸引了大批顧客前來體驗。

因為麥當勞兄弟不認為顧客長時間的等待是合理的,於是激發了創意來解決生產瓶頸;他們在廚房設計了「裝配線」,快速生產多量少樣的速食漢堡套餐,大幅度降低等待的時間、使用的人手、用餐空間及成本。

再看另外一個例子:日本的壽司店為了提升餐廳的翻檯率,並沒採用「限制用餐時間」的方法;而是以低價提供「站著吃」的新模式,讓一般顧客即使消費能力有限,也能享受當時只有昂貴的「板前」壽司店才提供的新鮮美味壽司。

但是,經營「站著吃壽司店」的大阪人白石義明,仍然經常因為人手不足而困擾著;在一次偶然到朝日啤酒廠參觀的機會中,他看到啤酒瓶在輸送帶上傳送,因而觸動了靈感。

經過5年的研發,白石義明於1958年在大阪開設了第一家「元祿壽司」,成為日本迴轉壽司的創始店。

此外,聰明的日本餐飲業者以「板前」壽司店的模式,結合後台的「作坊生產」、與前台的「客製化服務」,同時呈現在顧客面前,創新推出「鐵板燒」的餐飲模式。

但是鐵板燒不同於「板前」壽司店的,不僅僅是食物料理的不同;它提供給顧客的是「套餐」,仍然可以收取昂貴的價格。

為了降低庫存成本和不新鮮食材的損耗,更有「自助餐」和「無菜單私房料理」的創新模式出現。

結語

餐飲業「對顧客不友善的規定」,並不是解決問題的萬靈丹,反而比較像「打補釘」,掩蓋住了問題的根源、也懲罰了沒犯錯的人(顧客),引發了更多的問題和後遺症。對於這方面的討論,有興趣的讀者可以點閱〈從根源解決問題,不要只打補釘〉一文。

由於文章篇幅有限,所以本文只針對上述三個比較大的問題來探討。

對於製造業來講,「庫存」和「冗員」是最糟糕的東西;而餐廳訂定「對顧客不友善的規定」,就如同製造業的「庫存」和「冗員」一樣,只是掩蓋問題,欺騙自己。

過去我認為,影響「顧客滿意度」的主要因素,就是處理顧客問題的「速度」與「態度」;如今對餐飲業,我要再增加一條,就是「對顧客不友善的規定」。這在其他的行業裡,是極少見的現象,在餐飲業中卻被認為是理所當然的。

採用「對顧客不友善規定」的餐廳,會失去改善和進步的壓力和動機。例如菜單長期不變、管理方法不變、生意模式不變、對顧客的服務態度不改善、環境和衛生不改善等等,最終會扼殺了自己的創新能力。

在今天科技進步、瞬息萬變的情況下,失去了創新能力的商家,必定會失去競爭力,而被市場所淘汰。

這篇文章提出了問題,那麼怎麼解決呢?有興趣的讀者,請期待下一篇文章的分享。