管理工作的PDCA:管理者系列#10/程天縱

在高科技浪潮的衝擊下,許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。傳產在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「坎」,並不是高科技的衝擊、或是數位化的挑戰;而是「創業者」到「專業經理人」的角色改變,和管理工作的轉型升級。

在本系列的第一篇文章〈管理者的時間都花到哪裡去了?〉中,我提到主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類:

  • 職能工作(vocational work);

  • 管理工作(management task)。

而「管理工作」又大致可以分成4大類:

  1. 計劃(planning);

  2. 組織(organizing);

  3. 領導(leading);

  4. 控管(controlling)。

部門主管從最基層開始,每天至少都要花50%的時間在管理工作上;至於大企業金字塔組織頂層的CEO,更要花到90%的時間在管理上。

那麼,究竟這四大類管理工作之中包括了那些細項,需要管理者花那麼高比例的時間去做?

在談到這些細項管理工作前,我們先從「企業生命週期」來看看,處於誕生期的新創是否也需要做這些管理工作?

創業者的任務

我在「企業致勝」這個頗受歡迎主題的演講中提到過:企業要想持恆守盈、基業長青,就必須同時做好三件事:「策略」、「管理」、「企業文化」;但是,在不同類型企業的生命週期中,這三個主角的出場序也是不一樣的。

在初創時,「策略」最重要;進入快速成長期時,「管理」左右成敗。而在進入成熟期、成為大企業之後,「企業文化」就上場了;這時,只要出了任何一個問題,都會讓企業進入衰退期。

郭語錄中說的「定策略,建組織,佈人力,置系統」,確實是創業者最主要的工作。

在創業之初,策略最重要;其他都是以類似游擊隊戰術的方式執行,可以依照環境和形式的不同隨時改變。

因此,新創公司的組織架構與人力大多是「野蠻生長」,隨著市場環境改變;而管理和電腦系統一般都是「小而美」,「彈性」是最主要的關鍵。

新創公司在存活下來以後,會進入成長期、或是成熟期;這時候總不能天天還在「定策略、建組織、佈人力、置系統」,所以必須要從「打天下」進入「治天下」的階段。

如果創業者缺乏大公司的治理經驗,這時就可以考慮引進專業經理人,來改變管理工作的內容和重點。

專業經理人的管理工作

1. 「定策略」變成「做計劃」

計劃的內容包含部門的使命、願景、計分卡、策略方向、策略規劃、以及行動計劃。

2. 「建組織」變成「組織優化」

組織優化的工作內容,包含部門的商業模式、增值流程、優化組織架構、授權、制定工作關係。

3. 「佈人力」變成「領導部屬」

具體工作內容包含決策、溝通、甄選人才、發展人力、激勵和考核、薪酬管理等等。

4. 「置系統」變成「管控工作」

具體的內容包含績效評估標準、規章制度、程序、報表、審核、評估、糾正錯誤。

這是一個非常重要的管理轉型;創業者的角色將會轉換成經營管理者,所以管理工作的內容也要隨之轉變。

在《貞觀政要》一書中,唐太宗問房玄齡和魏徵對「打天下」與「治天下」的看法,最後的總結是「創業維艱,守成不易」。

其實企業的發展,不像古代君王打下天下以後,子孫只能守成;在當今的市場競爭環境中,企業必須持續追求發展,否則留不住人才。

而企業如何將創業時期使用的拼裝車,改造成一部現代化的跑車?更何況同時還要求發展,這就如同在高速奔馳的拼裝車上換零組件一樣,充滿了挑戰和困難。

管理工作的PDCA

在本系列的第二篇文章〈管理者必須具備的兩項基本能力〉中,提到了美國學者戴明(William Edwards Deming)提出的「PDCA理論」,而PDCA就是所謂的「目標管理」流程。

每個部門在年度目標訂定後,就透過以下四個階段展開行動計劃,並且執行、檢討、改善修正,以確保每次的目標都能達成:

  • 規劃(Plan)

  • 執行(Do)

  • 查核(Check)

  • 行動(Act)

而管理者的工作,正是針對部門的使命與目標來運用也稱為戴明圓環(Deming circle/cycle/wheel)的PDCA,不停的動態循環著(請參考附圖):

結語

在高科技浪潮的衝擊下,許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。

其實仔細想想,為什麼小型企業多,大型企業少?為什麼大部分的小型企業,都不是因為高科技的衝擊而滅亡?為什麼因為高科技衝擊而衰退滅亡的,大多是中大型企業?

對於傳統產業來說,在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「坎」,並不是高科技的衝擊、或是數位化的挑戰;而是「創業者」到「專業經理人」的角色改變,和管理工作的轉型升級。

新創公司的失敗,大部分都是因為策略錯誤;而大部分存活下來的小型企業,則是因為過不了這個「坎」而失敗,與高科技或數位化無關。