「本職工作」的起點:尋找伯樂系列#2/程天縱

千里馬業務會從「新產品產生流程」的源頭,也就是客戶的「未來產品路線圖」來開始銷售工作;而普通馬業務則只會待在馬圈裡面,等著客戶的採購部門來餵食訂單。殊不知千里馬已經先跑了無數圈,客戶訂單早已經是他的囊中之物了。

大企業組織結構像個金字塔,越往頂端職位越少,越是底層的職位就越多。

我在〈為什麼大企業會做更多虛工?〉這篇文章中,曾經形容金字塔指揮體系的連動效應,就如同金字塔內塞滿了一層層互相咬合的齒輪;當最上層的齒輪轉動一個刻度的時候,最底層的齒輪可能已經轉上幾十圈。

我用這個例子來形容的是,如果頂端經營者的想法不斷改變,中低階層的執行者就會耗費很多時間、做很多的虛工。

在這個例子裡,基層員工就像一個個被帶動的齒輪。

我也曾經說過,大企業組織就像一部龐大的機器設備,有投入也有產出。在這部機器設備中,是由幾個「增值流程」所構成;企業將資源和材料投入,然後加工轉換成高附加價值的產品,以滿足目標市場客戶和用戶的需求。

重點在於,企業必須為目標市場中的客戶、用戶提供產品或服務,來為客戶創造價值;否則企業沒有存在的理由,遲早會被市場競爭所淘汰。

在這個例子裡,員工就像機器設備裡面的小零件,隨著整部機器設備的運轉,而發揮自己小零件的功能。

職務說明書

不論是金字塔裡面的小齒輪、或是機器設備裡面的小零件,企業裡的每個職位都會有一個職務說明書(Job description),用來說明該職務的責任、與其他單位的關係,以及擔任該職務所需的條件,如學歷、專業、技能、經驗等等。

通常職務說明書都只有短短的兩到三頁,但是至少要包含5個重點:

  1. 職務名稱;

  2. 職務目的:如同組識使命,說明該組識(職務)存在的理由;

  3. 主要工作及流程;

  4. 組織圖上的位置與其他部門之間的關係;

  5. 擔任該職務所需的條件。

在我服務過的三個跨國企業(兩個美國、一個台灣)中,我所看過的職務說明書都有同樣的問題:

  1. 都用文字敘述,很少用到流程圖和組織圖等圖表;於是這產生了很大的模糊空間,工作內容與流程的敘述都不夠精確。

  2. 大部分都是由人資部門,而不是專業部門主管撰寫的;因此對於專業工作與流程的描述多半不夠深入。

  3. 沒有受到部門主管、員工、人資部門的重視,因此職務說明書只求有就好、備而不用,更沒有與時俱進的更新。

職務說明書的第3點「主要工作及流程」是最重要的一部分,但是由於以上的三個問題,所以只能採用80/20定律,簡單敍述能夠產生80%結果的20%工作及流程。

企業所處的環境是動態變化的,這種針對靜態環境、簡化標準格式的職務說明書,並無法讓員工清楚瞭解該職務的主要工作內容及流程。

但是,從大部分員工的角度來看,即使白紙黑字註明包括「其他隨時指派的工作」,員工仍然會主觀認定,職務說明書上提到的項目,才是自己的「本職工作」;任何額外指派的任務或工作,如果沒有額外付酬勞,就是資方壓榨勞方的血汗行為。

這就為優秀人才與平庸人才之間、卓越績效與普通績效之間,畫出了很明顯的界線。

本職工作流程的起點

目前還在上班的朋友,記得你剛就任的時候,是誰告訴你工作應該要做什麼、要怎麼做?有沒有人給你職務說明書?

根據我的經驗和觀察,大部分的新進人員,都會先由主管做個部門概況的簡單介紹,然後會指定一個資深同事帶著你做,讓你加速進入狀況。

比較有規範的公司,則會由人資部門準備包含職務說明書的相關資料,讓你自己閱讀參考。

在剛加入工作的階段,這些都是有所幫助的做法。但等到熟悉以後,你就應該自己思考、研究,這些做法是否最有效、最正確?有沒有更好的辦法,可以達到或超越你職務所設定的目標?

就以業務工作為例子:在服務過的企業中,我經常會問負責大客戶的業務人員「業務工作從什麼時候開始啟動?」,而大部分的人都會回答說:「從收到客戶的『詢價單』(Request For Quotation,RFQ)或是『需求建議書』(Request For Proposal,RFP)開始。」

其實,當你收到RFQ或RFP時,客戶幾乎已經決定要從哪一家供應商採購了。到了這個當下,最重要的銷售工作都已經做完了,剩下的只是走行政流程、讓手續完備。

因為,即使客戶已經決定跟哪個供應商採購了,仍然要「貨比三家不吃虧」,走詢價、比價、招標的流程,以杜絕弊端。

瞭解客戶,是業務成功的關鍵

讓我們先從客戶端的採購流程說起。由於整個流程非常複雜,牽動到客戶端整個組織架構,所以我只挑跟「供應商採購」有直接關係的流程來解說。

每家企業都會有未來幾代的「產品路線圖」(product roadmap);這是由市場(marketing)部門負責,以凸顯和競爭對手產品的差異、強化自家技術領先的優勢,以便規劃未來的產品路線。

至於後續的產品研發、供應鏈的需求、零組件的採購,也都源自市場部門的未來產品路線圖。

如果零組件的供應商能及早得到這些情報,將自身的技術,以及零組件產品的特點、功能、優勢都包含在客戶的未來產品裡面,在競爭上自然有絕對的優勢。

對於我的這種要求,很多業務不表同意;因為這些情報都是客戶端的極機密,我們如何能夠得到?

這就是千里馬和普通馬的差別了。一個優秀的業務,會把客戶端的市場部門當作銷售對象,主動去建立關係,並且研究、詢問、瞭解他們的需求和問題;然後把自家的技術、產品、優勢介紹給他們。

以手機內建的聲音零件:揚聲器(speaker)為例,聲音的品質好壞,不外乎音質、音感、音量三個因素;如果相較於競爭對手的產品,自家揚聲器的特點是音量特別大,或許可以給客戶的市場部門一個靈感,針對老年人普遍耳背的問題,推出一款聲音特別大的老人手機。

如果在音感方面,聲音從最高頻率到最低頻率的響應範圍,比競爭對手的產品要寬廣,那麼或許可以給客戶一些啟發,針對音樂、歌曲、交響樂的愛好者,推出一款音樂手機,給這些目標客戶特殊的體驗。

如果在音質方面,可以透過軟體開發產生環繞空間的效果,再配合降噪技術,可以在多人開會的場景中,清晰聽到每個人的發言,那麼或許客戶會想到在語音或視訊會議、收聽有聲書、或是最近流行的Clubhouse等特殊場域所使用的手機。

當市場部門決定了產品路線圖,接下來就輪到ID和研發部門接手,設計開發未來的產品。

根據市場部門所定義的新產品特色,他們需要找到最好的供應商,以提供符合新產品功能和差異化需求的零組件。

如果業務人員能夠把研發部門當成目標客戶,去介紹自家產品和技術的特色,自然能夠符合研發部門的需要,要將自家產品的規格,預先設計進客戶的未來產品中,訂單更是十拿九穩。

最終,研發部門的材料需求表(Bill of Materials,BOM)到了採購部門的手裡後,採購就發給合格供應商(Available Vendor List,AVL)尋求報價或建議書。

千里馬和普通馬的差別

當合格供應商收到RFQ或是RFP時,其實已經大勢底定了;採購人員所找的其他供應商,基本上就是陪跑、陪標的。

業務的千里馬,從客戶端的市場部門、研發部門、到採購部門,已經跑了一萬八千里;而普通的業務人員,此時才要準備資料提供給採購部門,還認為銷售的「本職工作」剛要開始而已。

這裡面是有些眉角沒錯。任何一個採購案件,都會有「規格標」、「價格標」和「資格標」;規格是由研發部門所訂定的,採購價格和供應商資格是由採購部門來訂定。這三個「標」的銷售,就叫做「產品銷售」(Product Selling)。

而遠遠早於這三個「標」的「未來產品路線圖」,是由市場部門和工業設計(ID)部門所決定的;我把這個針對市場和ID部門的銷售工作,叫做「概念銷售」(Concept Selling)。

所以,業務的「千里馬」會從「概念銷售」開始做起,然後在客戶的產品研發階段,就把自家產品的規格,設計進客戶的未來產品中,形成一個隱形的「規格標」。最後到了採購階段,也就是做「價格標」和「資格標」時,已經是銷售工作收尾的階段了。

而「普通馬」的業務,只會從收到採購部門RFQ或RFP以後,開始準備「價格標」和「資格標」的資料。

「千里馬」拿到的訂單,價格一定特別好、毛利特別高;「普通馬」即使幸運拿到訂單,也是用拼價格、低毛利、甚至虧損,讓客戶願意犧牲功能、以遷就低成本供應商所得到的。

結語

業務人員最主要的任務,就是將自家的技術、產品、價值推銷給目標客戶;而目標客戶也是由組織架構所構成的,但哪些部門會是業務人員的主要銷售目標呢?

要回答這個問題,就必須從客戶端的「新產品產生流程」(New Product Generation Process)去了解,這是每個企業都應該有的基本「增值流程」(Value Added Processes)之一。

千里馬業務會從這個「新產品產生流程」的源頭,也就是客戶的「未來產品路線圖」開始他的銷售工作;而普通馬業務則只會待在馬圈裡面,等著客戶的採購部門來餵食RFQ和RFP。

殊不知千里馬已經先跑了無數圈,客戶訂單早已經是他的囊中之物了。

同樣的道理,可以引申到其他部門的職務上。在收錄於《程天縱的專業力》書中的〈三種類型的員工,誰會被人工智慧取代?〉這篇文章裡,我用了每一個企業都會有的「會計」職務做例子,這就是一個典型的「內部客戶」服務流程範例。

千里馬的會計,不會坐在辦公室裡等候內部客戶上門,而會從流程的「起點」開始,作為他自己的本職工作的起點。有興趣的讀者,歡迎點閱參考。

至於「本職工作」的「終點」在哪裡?就讓我們留待下一篇文章再談了。