辦公室裡的人都在忙什麼？／程天縱

許多企業發展壯大之後，經營者與基層距離就變得越來越遠。採用交叉點決策模式處理內部衝突的企業，就可能失去競爭力，走向衰退和滅亡。要減少組織內耗，必須促進橫向合作，也就是架構必須以「增值流程」為基礎、並且提升員工的「人格成長階段」。

在〈企業成長的4個階段：確診故事多#7〉這篇文章中，我介紹了「成長階段模型」的概念；這個概念可以用來判斷小至個人、大至企業在「成長階段模型」中所處的位置。

對個人來講，知道自己所處的階段，才能夠為下一步職涯發展的成長、定下清楚的目標。對企業經營者就更加重要了：知道企業整體所處的階段，才能夠為企業規劃有效的制度與方案，提高組織橫向合作和經營管理的效率。

再談企業組織架構

在〈組織架構學問大：確診故事多#5〉這篇文章中，我介紹了企業的各種組織架構，並親手畫了圖表協助讀者們瞭解：企業組織架構就像金字塔一樣，越高層的職位越少，越基層的職位越多。

分工越細，金字塔就越高大，越底層的人就越偏向以「執行」或「做事」為主，以英文來說，做事就是「do」，做事的人就把他叫做「doer」；越上層的人就越偏向「管理」或「思考」為主。以英文來說，思考就是「think」，思考的人就把他叫做「thinker」。

對 doer 最重要的是，事情要做對、要依照指示去做事，不要自作聰明隨便改變；對 thinker 最重要的，則是搞清楚「什麼是對的事」。因此，越基層的人是用「勞力」，越高層的人用的是「腦力」。

在價值創造流程裡，分工越細，橫向合作就越重要。分工越細，則對 doer 的技能要求越低，薪資成本就會降低，也比較方便管理；所以製造業所聘僱的作業員，學經歷要求低，人力成本也跟著降低。

反過來說，分工越少，獨立性越高，對人員的技能和資歷要求就越高，橫向整合的重要性反而會降低。例如律師、會計師、醫師、教師等等的，專業性和獨立作業能力就必須非常高，其所依附的組織架構，就會扁平化，不會形成一個金字塔。

「金字塔」對照「成長階段模型」

根據我多年的觀察、分析，我把企業的組織架構與成長階段模型結合在一起，用圖1來呈現。

圖1：組織架構與成長階段

「自我約束」是對所有人的基本要求；許多企業都會有清楚的「行為準則」（business conduct）來要求全體員工；對基層的 doer，更以「標準作業流程」（SOP Standard Operation Procedure）來規範每個動作。

「自我管理」是對基層管理者的要求。這個階段的管理者通常是因為表現良好，因而從 doer 新晉升上來的，正處在角色轉換的過程；他們管理經驗不足，但實做能力強。也因為如此，他們負責的部門大多偏向「執行」，所以「自我管理」非常重要。

「自我激勵」對於中高層管理人員來說，是個重要挑戰。因為攀登至金字塔的中高層職位之後，管理幅度擴大，大多負責跨功能、跨專業的部門，沒有明顯的「流程」可參考，也沒有SOP可以遵照。此外，「職、權、責」三者的分離度也提高，橫向合作與資源整合越顯得重要。

「自我學習」是成功企業家必須擁有的習慣與能力。因為企業領導者就如同在狂風暴雨中船上的掌舵者，要應付善變天氣的挑戰，找到新的、安全的航線。

務實的動態成長

企業要永續經營、基業長青的唯一方法，就是透過各種經營管理的手段，提升全體員工的人格成長階段，將企業轉變成一個學習型的組織。

既然所有的企業員工都需要達到「自我學習階段」，那麼為什麼還要強調，金字塔不同層級職位，所應該針對的重點階段呢？

這就牽涉到企業成長過程中，為目標市場創造價值的流程，會隨著科技的進步、市場需求的改變，而需要打掉重練；員工在這個過程中，也會新陳代謝有所流動，所以組織架構的改變是不可避免的。

這就使企業的經營者不停的面對新挑戰，在期望所有員工都能夠循序漸進，達到自我學習階段的目標下，又能夠配合外在所有的改變，採取的「動態成長」重點管理。

企業經營的困境

在我過去40多年的職涯中，曾經拜訪、輔導過無數的企業，發現企業的成功通常是靠「人」，但企業的衰退與滅亡往往也是「人」造成的。可是大多數企業經營者卻把「人」視為「成本」（cost），而不是「資本」（capital）。

資本是要投資的（capital investment），而成本是要去降低的（cost down）。管理階層更是企業的重要資本，所以企業經營者必須仔細去瞭解，他們的時間都花到哪裡去了。

1. 基層主管的時間？

以製造業為例，基層主管每天花大量時間，在處理產出、績效、品質、瑕疵、損壞、丟失等等的突發狀況。

即使製程分工越細、SOP圖片圖文並茂，再加上全技員、線組長、品檢員在生產線上來回巡視，仍然避免不了發生人為的錯誤。

在材料方面，更是層層關卡，從進料、在製、成品、出貨不斷盤點，仍然有消失不見的情形發生。

企業也希望能夠找到長期解決這些問題的方法，例如提升自動化降低人為因素的影響。但是自動化不會立竿見影，而是必須靠經驗改善流程、加上大量的投資，才能逐步達成的。

因此企業採取的方法，例如「防呆」和「防弊」機制，反而是短視的、疊床架屋的、增加成本的、降低績效的；而不是針對源頭，思考提高員工「自我約束」能力的方法。

如果產線作業員都依照SOP，做到「自我約束」的基本要求，突發狀況就會大量減少。基層主管的寶貴時間，就可以為企業創造更多的價值。

2. 中高階主管的煩惱？

基層主管的問題沒有解決，於是，每個中高階主管開始親自救火，組織架構內部開始築高牆（silo），廣積糧（增加庫存冗員），爭功諉過，逃避責任。對於其他部門的要求，因為自顧不暇，一概不理，出現重大事件時，則以鄰為壑。

中高階主管只能長期處在「自我管理」的階段，哪有時間考慮「自我激勵」，以提高內企業的橫向合作和資源共享？

3. 企業經營者在幹嘛？

創業老闆大都擁有很好的商機敏感度，看到任何商機都不想放過，似乎永遠在創業中，無法專注在本業上，而寄望中高階主管把本業顧好。

創業者也都努力成為「學習型階段」的人，參加EMBA、商學院、公協會、社會團體、俱樂部等等，擴大人脈；但是往往花太多時間在參加社團活動、聚餐應酬，而沒有學習到新知，或是學到新知，卻不知如何應用在自己企業裡。

更糟糕的是，許多企業經營者，尤其是二代三代，參加各種課程之後，感覺有所收穫，於是要求企業的中高階主管也去報名參加。

他心裡期望著，中高階主管在參加課程之後，能夠有所啟發而應用在企業裡。這等於把自己該擔的責任，轉移到中高階主管身上。

中小企業的獨特組織架構

台灣中小企業雖然營業額不是很大，年收入從幾千萬台幣到幾億台幣的居多，但麻雀雖小卻五臟俱全，公司的組織架構不比大企業遜色。金字塔的規模雖然比較小，但是職級、職別、職稱等等，都與大企業相同。

於是造成了一個奇特的組織架構，姑且稱之為「橋樑式組織架構」（如圖2）

圖2：「橋樑式組織架構」

圖2中的總經理，通常管理幅度都會超過10個單位，在這個層級非常扁平，以便掌控一切、凸顯其權力。

而高層和中層主管，其管理幅度反而只有2或3，我把它稱之為「巴黎鐵塔式」的組織架構，比起「金字塔式」更窄更高。

由於基層主管是負責「增值流程」，是做事管doers的人，因此其管理幅度又擴大到8人以上（依行業不同而變化）。

從簡化的圖3之中，就可以比較清楚的看出類似橋樑的結構：橋面（總經理）和橋墩（基層主管）之間的橋柱，就是「巴黎鐵塔式」，中高階主管的管理幅度造成的。

圖3：「橋樑式組織架構」簡化圖

在坊間的EMBA課程中，用的大都是歐美大企業的案例。台灣的中小企業沒有形成規模，卻要學習歐美大企業的制度，於是就出現了這種奇怪現象：明明是一家小公司，卻硬要把它拉成大金字塔架構；沒有足夠的員工和規模，金字塔中間當然是架空了。

在這種組織架構下，最好的職位當然是中高階主管，錢多（職位高）事少（管理幅度小）不扛責任（總經理直接越級管到基層主管）。

企業經營者的日常煩惱：解決衝突

以上談到老闆外務多，尤其是下班後的時間，那麼在上班時，這些老闆們都在忙什麼呢？

讓我們先看看圖4：橋樑式組織架構衝突。

圖4：橋樑式組織架構衝突

假設左下角最基層的A員工，和右下角的B員工之間，發生了工作上的衝突或矛盾，兩人都各持己見和立場，互不退讓，那怎麼解決呢？

在我所看到的華人企業，較少例外的，都是逐步往上報告（escalate），循著各自的指揮鏈（chain of command）升級，直到這兩條指揮鏈找到交叉點，才來做仲裁。以附圖4做例子，A和B的衝突，必須到總經理才能解決，很少能夠靠著橫向合作，在低階解決。

橫向合作和交叉點解決，兩者的優劣點，我就不多說了。為什麼企業高層會允許這種現象長久存在呢？根據我的觀察和分析，有兩種可能。

1. 無知：高層不了解組織架構設計的原則，不知道有橫向合作的選項存在，就如同溫水煮青蛙，日子久了，認為交叉點解決就是理所當然的事。

2. 忽視：喜歡擁有權力和決策，是人性的一部分。所以企業經營者的管理幅度越大越好，有些經營者更進一步的越級管理，以增加管控能力。

我的失敗經驗

這系列文章跟「確診」毫無關係，主要在談如何促進組織架構的橫向合作，以便增強企業的競爭力。

兩個重點：

1. 組織架構的設計，應該以客戶為核心，價值創造流程為基礎，這是系統的硬體部份。

2. 「成長階段模型」就如同組織的操作系統，組織架構要能夠順利運行，必須靠「人」，「成長階段」指的就是「人格的成長階段」。這個模型可以用在個人，也可以用來衡量大的群體的「人格成熟度」。

在〈企業成長的4個階段：確診故事多#7〉這篇文章中，提到1992年1月，我擔任中國惠普總裁時，因為在不瞭解的情況下就急著推出「員工提案箱」和「員工學習中心」，結果導致兩個制度都失敗了。

「員工提案箱」是適合處於「自我激勵」階段的人和群體，「員工學習中心」則是為處於「自我學習」階段的人和群體設置的。

1990年代初的中國企業，正處於改革開放的初期，由社會主義轉向資本主義、計劃經濟轉向市場經濟、國有企業轉型民營企業的階段，公私不分的現象很普遍。

當時的大部份員工不知道要「自我約束」，也都做不到「自我管理」，而我卻推出了不切實際的，超越他們人格成熟階段的兩個制度，當然注定會失敗。

結語

許多企業發展壯大之後，組織架構越來越複雜，金字塔層級越來越多，頂端的經營者與基層距離越來越遠。

採用交叉點決策模式來處理內部衝突的企業，對於市場競爭環境的反應越來越慢，組織逐漸僵化，失去競爭力，不可避免地走向衰退和滅亡。

要減少組織的內耗內鬥，只有促進組織的橫向合作。宏觀層面來說就是組織架構的設計，必須基於「增值流程」。微觀層面來看，就是提升全體員工的「人格成長階段」。

在附圖1「組織架構與成長階段」中，敘述了我在業界所觀察到的現象。其實反過來說，如果你是個就業者或上班族，想要攀登金字塔的頂峰，那麼你就要重視自己的人格成長，想辦法讓自己達到「自我激勵」和「自我學習」的階段。

「機會」通常是留給有準備的人的。