如何設定部門的績效項目：績效考核系列#7／程天縱
不論是KPI或OKR，如果不以「增值流程」的觀點來看的話，都只能淪為一個概念；很難用系統化的方法，來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。
「績效考核」這個系列的文章，談的都是「績效管理」、以及如何訂定「績效目標」。
「績效目標」其實包含兩個部分：「績效項目」（Performance Item）和「量化目標」（Measurable Objectives）；「量化目標」只要遵循「SMART」原則，大致不難。
而訂定「績效目標」的難處，則在於如何為每個部門設定主要的「績效項目」。
讓我們回顧本系列文章的第一篇〈KPI，還是OKR？〉，其中對KPI和OKR的詳細解釋如下。
KPI（Key Performance Indicators）
KPI是將企業的戰略目標，細分拆解為各級部門可操作的工作目標；並以此為基礎，明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。
KPI的目的，是以「戰略」和「控制」為中心；公司的戰略目標是長期的、指導性的、概括性的。
而各職位的關鍵績效指標則項目繁多，必須針對職位設置，並著眼於考核當年的工作績效；它必須具有可衡量性、而且是對「可控部分」的衡量。這個指標，將能夠更有效的控制個人行為。
OKR（Objectives & Key Results）
OKR是透過設定目標（Objectives）與關鍵成果（Key Results），藉以回答兩個最根本的問題：「我們想去哪裡？」、「如何透過調整我們在做的事，確保我們正朝那裡前進？」
從這些敍述之中，我們可以找到幾個關鍵詞：
戰略目標；
拆解；
衡量；
控制；
調整；
成果。
如果從 TQM （全面品質管理）的角度來看，這些關鍵詞也都是「流程管理」所用的關鍵詞。
我在這個系列的文章中反覆強調，每個部門都有主要的「增值流程」；而TQM 的核心理論基礎，就是：「任何事情的實施步驟，都可以用流程圖畫出來，而且每個步驟的產出都可以衡量。」
OKR的問題
OKR其實就是MBO（目標管理）。MBO的最大缺失，就是只強調「目標」和「結果」，而忽略了「過程」或「流程」；等到年底績效考核的時候，一翻兩瞪眼，如果目標沒有達到的話，已經來不及挽救了。
OKR的另外一個問題是，在績效目標方面並不重視、也沒有系統化的「拆解」方法。
大企業的組織架構就像「金字塔」一樣，企業的戰略目標通常是由金字塔頂端訂定的；而組織架構存在的目的，就是分工合作、層層負責。
因此，我們必須把這個戰略目標往下層層拆解，變成每個部門的「績效項目」──總不能讓中下層的部門主管，也都使用整個企業的戰略目標做為自己部門的績效項目吧？
KPI的問題
KPI提到了「戰略目標」，也提到了「拆解」；但並沒有系統化的方法來透過組織架構，將企業的戰略目標層層拆解到最基層的部門。
KPI還有最為人詬病的一些問題，包括「績效項目繁多」、「實施目的是要控制行為」等等。
一旦項目「繁多」，就稱不上是「關鍵」，而會變成非常瑣碎複雜的例行檢查；而如果著眼於「控制」的話，必定偏向「除弊」，而不是「興利」。
這也難怪Sony歸咎於KPI，讓這家公司失去了創新的精神與激情的文化。
編按：關於Sony的KPI問題，請參閱前文介紹。
笨蛋！問題在流程
請容我引用1992年柯林頓與老布希競選美國總統期間，受到廣泛引用的「笨蛋！問題在經濟」這句名言、並且稍作修改，以便強調在績效管理和考核時，無論KPI或OKR都解決不了核心的問題；而重點就是：
「笨蛋！問題在流程！」
任何單位、企業、部門的存在，必定是要以「為目標市場創造價值」為目的；而能夠創造價值的過程，就是我反覆提到的「主要增值流程」。
大部分的組織機構都知道要「做事」，但是未必有「流程」的概念。
只要是「流程」（Process），都可以被拆解和細分成為「支流程」 （Sub-Process）；還可以設定產出的「績效衡量」（Performance Measures，簡稱 PM）、或是流程中間的「流程績效衡量」（Process Performance Measures，簡稱PPM）。
通常來說，組織架構也是依照增值流程的過程和功能，而規劃設計出來的。
因此，上層的「增值流程」就可以細分拆解成下層部門的「支流程」；而上層的PM和PPM也可以很容易的拆解，成為下層部門的 PM。而這個「下層的PM」，就是「部門的績效項目」。
因為下層部門都是從上層流程拆解出來的，因此每個部門的績效項目都會與上級完美結合；由於平行協同部門之間都隸屬於同一流程，因此彼此的「績效項目」也能夠完美銜接，不會產生矛盾。
產品事業部的例子
假設一個產品事業部本身是「利潤中心」，它的主要「績效項目」之一就是「利潤」；而我們都知道，「利潤 = 營收 — 成本」。
從下圖（前一篇文章中的附圖二）中可以看到，我們可以將「營收」設定為市場部門和業務部門的「績效項目」、將「成本」設定為負責生產製造工廠的「績效項目」。
對於支援功能部門，為了有別於主流增值部門，我們統一稱呼它們為「週邊部門」。如果與產品、技術、標準有關的，我們稱之為「武週邊」；與產品、技術、標準無關的，我們稱之為「文週邊」。
「文武週邊」大都會以「投資報酬」做為其「績效項目」。這裡的「投資」就是部門的費用，它也是成本的一部份；只要控制好費用，就有助於增加利潤。而這裡的「報酬」，就是依據其部門功能，對營收產生的「加分效益」。
這樣一來，雖然每個部門的績效項目都不盡相同，但如果整體績效項目達成，都會有助於產品事業部的績效項目，也就是「利潤」的達成。
市場部與業務部分工合作的例子
我在2018年2月23日發表的〈明確定義市場區隔，是成功的第一步〉一文中提到，我們可以利用「市場區隔」的技巧，找到勝率較高的「目標市場」；然後在目標市場中透過線上廣告、或是線下展覽活動，來發現「潛在客戶」、並且取得聯繫方式。
接下來，透過各種市場調查技巧，排除競爭對手和資料收集者，找到在年度內有預算、會購買產品的「目標客戶」；然後由市場部將「目標客戶」資料和數據轉移給業務部門，放進「銷售漏斗」資料庫，以便於追蹤及統計。
最後，透過業務部門指定的業務人員展開銷售流程，努力打敗競爭對手、拿到訂單。
以上就是一個簡單的「訂單產生流程」（Order Generation Process），請參考下圖：
為什麼叫做銷售漏斗呢？就是在銷售的過程當中，難免會發生不符合資格、不符合規格、不符合預算等等的門檻事件，或是競爭不過競爭對手而輸掉訂單。
隨著銷售流程而流失目標客戶及訂單，就會形成一個上面大、下面小的漏斗形狀；而能夠通過漏斗底部流出來的，就是訂單，而目標客戶就成為真正的客戶了。
請參考訂單漏斗的流程示意圖：
爭取訂單產生營收的主要責任，就落在市場部和業務部的身上。但是，我很少用「訂單金額」來考核這兩個部門。
主要的原因是，訂單金額的成長，是許多因素交互影響的結果；例如大環境下的經濟增長、產業的發展、客戶本身營收的成長等等，所以很難直接判斷績效的好壞。
「市場佔有率」是一個比較客觀的績效項目，它可以排除掉外部環境及客戶本身的影響，真實的反映出企業本身的努力和競爭力。
市場佔有率的計算公式，就如同下圖的績效項目拆解圖所示，以「全年度訂單金額」除以「全年度目標市場規模金額」：
透過訂單產生流程，我們可以將流程一分為二。
首先由市場部負責在目標市場裡找到目標客戶，放入銷售漏斗；然後業務部努力經營銷售漏斗，從中爭取到客戶的訂單。這樣一來，市場部和業務部的分工與合作就非常清楚了。
由於銷售漏斗也可以量化成為金額，因此在市場佔有率的分子、分母之間，只要再加入一個銷售漏斗，就可以產生兩個績效項目。
市場部負責的績效項目就叫做「目標市場的抓取率」（Market Capture Rate），業務部負責的績效項目就叫做「打擊率」或是「勝率」（Hit Rate/Win Rate）。
結論
不論是KPI或OKR，如果不以「增值流程」的觀點來看的話，都只能淪為一個概念；很難用系統化的方法，來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。
如果不用「流程」的概念，也很難將上級的績效項目橫向拆解給協同、分工、合作的每一個部門。「流程」的好處，在於可以圖表化、可視化，在過程當中可以訂定PPM，非常有利於分工合作。
同時，流程容易被優化、簡化，避免組織疊床架屋，也有益於前文中提過的「職權責合一」，進而建立起「當責」的文化。
如果真正瞭解了這篇文章中所分享的技巧與方法，讀者們就可以為自己的企業或部門畫出「增值流程」，訂定出合理的、有效的「績效項目」，以系統化的方式提升組織的效能、以及企業的產值。