如何設定部門的績效項目:績效考核系列#7/程天縱

不論是KPI或OKR,如果不以「增值流程」的觀點來看的話,都只能淪為一個概念;很難用系統化的方法,來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。

「績效考核」這個系列的文章,談的都是「績效管理」、以及如何訂定「績效目標」。

「績效目標」其實包含兩個部分:「績效項目」(Performance Item)和「量化目標」(Measurable Objectives);「量化目標」只要遵循「SMART」原則,大致不難。

而訂定「績效目標」的難處,則在於如何為每個部門設定主要的「績效項目」。

讓我們回顧本系列文章的第一篇〈KPI,還是OKR?〉,其中對KPI和OKR的詳細解釋如下。

KPI(Key Performance Indicators)

KPI是將企業的戰略目標,細分拆解為各級部門可操作的工作目標;並以此為基礎,明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。

KPI的目的,是以「戰略」和「控制」為中心;公司的戰略目標是長期的、指導性的、概括性的。

而各職位的關鍵績效指標則項目繁多,必須針對職位設置,並著眼於考核當年的工作績效;它必須具有可衡量性、而且是對「可控部分」的衡量。這個指標,將能夠更有效的控制個人行為。

OKR(Objectives & Key Results)

OKR是透過設定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results),藉以回答兩個最根本的問題:「我們想去哪裡?」、「如何透過調整我們在做的事,確保我們正朝那裡前進?」

從這些敍述之中,我們可以找到幾個關鍵詞:

  • 戰略目標;

  • 拆解;

  • 衡量;

  • 控制;

  • 調整;

  • 成果。

如果從 TQM (全面品質管理)的角度來看,這些關鍵詞也都是「流程管理」所用的關鍵詞。

我在這個系列的文章中反覆強調,每個部門都有主要的「增值流程」;而TQM 的核心理論基礎,就是:「任何事情的實施步驟,都可以用流程圖畫出來,而且每個步驟的產出都可以衡量。」

OKR的問題

OKR其實就是MBO(目標管理)。MBO的最大缺失,就是只強調「目標」和「結果」,而忽略了「過程」或「流程」;等到年底績效考核的時候,一翻兩瞪眼,如果目標沒有達到的話,已經來不及挽救了。

OKR的另外一個問題是,在績效目標方面並不重視、也沒有系統化的「拆解」方法。

大企業的組織架構就像「金字塔」一樣,企業的戰略目標通常是由金字塔頂端訂定的;而組織架構存在的目的,就是分工合作、層層負責。

因此,我們必須把這個戰略目標往下層層拆解,變成每個部門的「績效項目」──總不能讓中下層的部門主管,也都使用整個企業的戰略目標做為自己部門的績效項目吧?

KPI的問題

KPI提到了「戰略目標」,也提到了「拆解」;但並沒有系統化的方法來透過組織架構,將企業的戰略目標層層拆解到最基層的部門。

KPI還有最為人詬病的一些問題,包括「績效項目繁多」、「實施目的是要控制行為」等等。

一旦項目「繁多」,就稱不上是「關鍵」,而會變成非常瑣碎複雜的例行檢查;而如果著眼於「控制」的話,必定偏向「除弊」,而不是「興利」。

這也難怪Sony歸咎於KPI,讓這家公司失去了創新的精神與激情的文化。

編按:關於Sony的KPI問題,請參閱前文介紹

笨蛋!問題在流程

請容我引用1992年柯林頓與老布希競選美國總統期間,受到廣泛引用的「笨蛋!問題在經濟」這句名言、並且稍作修改,以便強調在績效管理和考核時,無論KPI或OKR都解決不了核心的問題;而重點就是:

「笨蛋!問題在流程!」

任何單位、企業、部門的存在,必定是要以「為目標市場創造價值」為目的;而能夠創造價值的過程,就是我反覆提到的「主要增值流程」。

大部分的組織機構都知道要「做事」,但是未必有「流程」的概念。

只要是「流程」(Process),都可以被拆解和細分成為「支流程」 (Sub-Process);還可以設定產出的「績效衡量」(Performance Measures,簡稱 PM)、或是流程中間的「流程績效衡量」(Process Performance Measures,簡稱PPM)。

通常來說,組織架構也是依照增值流程的過程和功能,而規劃設計出來的。

因此,上層的「增值流程」就可以細分拆解成下層部門的「支流程」;而上層的PM和PPM也可以很容易的拆解,成為下層部門的 PM。而這個「下層的PM」,就是「部門的績效項目」。

因為下層部門都是從上層流程拆解出來的,因此每個部門的績效項目都會與上級完美結合;由於平行協同部門之間都隸屬於同一流程,因此彼此的「績效項目」也能夠完美銜接,不會產生矛盾。

產品事業部的例子

假設一個產品事業部本身是「利潤中心」,它的主要「績效項目」之一就是「利潤」;而我們都知道,「利潤 = 營收 — 成本」。

從下圖(前一篇文章中的附圖二)中可以看到,我們可以將「營收」設定為市場部門和業務部門的「績效項目」、將「成本」設定為負責生產製造工廠的「績效項目」。

對於支援功能部門,為了有別於主流增值部門,我們統一稱呼它們為「週邊部門」。如果與產品、技術、標準有關的,我們稱之為「武週邊」;與產品、技術、標準無關的,我們稱之為「文週邊」。

「文武週邊」大都會以「投資報酬」做為其「績效項目」。這裡的「投資」就是部門的費用,它也是成本的一部份;只要控制好費用,就有助於增加利潤。而這裡的「報酬」,就是依據其部門功能,對營收產生的「加分效益」。

這樣一來,雖然每個部門的績效項目都不盡相同,但如果整體績效項目達成,都會有助於產品事業部的績效項目,也就是「利潤」的達成。

市場部與業務部分工合作的例子

我在2018年2月23日發表的〈明確定義市場區隔,是成功的第一步〉一文中提到,我們可以利用「市場區隔」的技巧,找到勝率較高的「目標市場」;然後在目標市場中透過線上廣告、或是線下展覽活動,來發現「潛在客戶」、並且取得聯繫方式。

接下來,透過各種市場調查技巧,排除競爭對手和資料收集者,找到在年度內有預算、會購買產品的「目標客戶」;然後由市場部將「目標客戶」資料和數據轉移給業務部門,放進「銷售漏斗」資料庫,以便於追蹤及統計。

最後,透過業務部門指定的業務人員展開銷售流程,努力打敗競爭對手、拿到訂單。

以上就是一個簡單的「訂單產生流程」(Order Generation Process),請參考下圖:

圖1

為什麼叫做銷售漏斗呢?就是在銷售的過程當中,難免會發生不符合資格、不符合規格、不符合預算等等的門檻事件,或是競爭不過競爭對手而輸掉訂單。

隨著銷售流程而流失目標客戶及訂單,就會形成一個上面大、下面小的漏斗形狀;而能夠通過漏斗底部流出來的,就是訂單,而目標客戶就成為真正的客戶了。

請參考訂單漏斗的流程示意圖:

圖2

爭取訂單產生營收的主要責任,就落在市場部和業務部的身上。但是,我很少用「訂單金額」來考核這兩個部門。

主要的原因是,訂單金額的成長,是許多因素交互影響的結果;例如大環境下的經濟增長、產業的發展、客戶本身營收的成長等等,所以很難直接判斷績效的好壞。

「市場佔有率」是一個比較客觀的績效項目,它可以排除掉外部環境及客戶本身的影響,真實的反映出企業本身的努力和競爭力。

市場佔有率的計算公式,就如同下圖的績效項目拆解圖所示,以「全年度訂單金額」除以「全年度目標市場規模金額」:

圖3

透過訂單產生流程,我們可以將流程一分為二。

首先由市場部負責在目標市場裡找到目標客戶,放入銷售漏斗;然後業務部努力經營銷售漏斗,從中爭取到客戶的訂單。這樣一來,市場部和業務部的分工與合作就非常清楚了。

由於銷售漏斗也可以量化成為金額,因此在市場佔有率的分子、分母之間,只要再加入一個銷售漏斗,就可以產生兩個績效項目。

市場部負責的績效項目就叫做「目標市場的抓取率」(Market Capture Rate),業務部負責的績效項目就叫做「打擊率」或是「勝率」(Hit Rate/Win Rate)。

結論

不論是KPI或OKR,如果不以「增值流程」的觀點來看的話,都只能淪為一個概念;很難用系統化的方法,來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。

如果不用「流程」的概念,也很難將上級的績效項目橫向拆解給協同、分工、合作的每一個部門。「流程」的好處,在於可以圖表化、可視化,在過程當中可以訂定PPM,非常有利於分工合作。

同時,流程容易被優化、簡化,避免組織疊床架屋,也有益於前文中提過的「職權責合一」,進而建立起「當責」的文化。

如果真正瞭解了這篇文章中所分享的技巧與方法,讀者們就可以為自己的企業或部門畫出「增值流程」,訂定出合理的、有效的「績效項目」,以系統化的方式提升組織的效能、以及企業的產值。