當BI團隊導入了資料倉儲、自動化、還有ELT做為工作流程,一方面可以有效處理大量的資料,另一方面資料產出的節奏也足以快速回應管理階層的提問。因此,營運的決策不再需要時常等待,數據也因此更有機會為企業的營運創造價值。
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從企業經營的角度來看,部門間的橫向合作必須以「增值流程」為基礎,來設計組織架構。「增值流程」對於「功能型組織」、「產品線型組織」、「混合型組織」都不是問題,但對於「集團型組織」就成為巨大的挑戰。
前所未見的疫情,為台灣政府和人民帶來了極大的挑戰;從爆發至今2年半,隨著病毒的變異,防疫策略也不斷的改變。本文與下一篇文章的主要目的,在於參考企業組織架構變革時,對部門間「分工合作」的因應,做為政府的借鑒。
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本站作者程天縱先生繼《經營學》與《管理力》二本暢銷管理實務作品之後,訂於2018年12月4日出版第三本作品《程天縱的專業力》;本文是這本新書的後記,也道出了專業經理人與創業者的差異、以及他們將如何從本書中獲益。
本文延伸了先前關於「不拉馬的兵」這個概念的討論,以更接近軍事實務的例子,來說明「不拉馬的兵」至今存在的原因、在技術解法出現之前扮演的「過渡緩衝」角色、以及在系統最佳化之後如何讓他們功成身退。
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對組織傷害最大的不是「不拉馬的兵」,而是「拉不同方向馬的兵」,或者是「拉五馬分屍的兵」。成員工作成果因為方向不同而造成的彼此抵銷,往往是組織最大的致命傷。
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一串各自單獨看起來都很合理、很簡單的步驟,在串接起來之後如果沒有經過梳理,就可能一路上都是陷阱。雖然不是無法執行,但中間就可能會浪費用戶很多時間,逼著他們做一些不熟悉、也沒有必要的事情。
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「管理者」設計流程的真正重點,在於:流程越簡單越不會出錯、沒有作用的動作不要做、尤其是做不到的事情不要讓別人產生期待。
從企業經營管理的角度,來回顧自己這次確診的經歷,我可以斷定許多問題出在政府的組織架構、和其分工合作上。政府組織架構和企業的不同,造成了在防疫過程中不同單位間的整合問題。
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在疫情之中,「恐懼製造鏈」充斥每個角落;不管有意或無意、善意或惡意,每天都有人製造恐懼。但恐懼在傳播之後往往會失控,造成可怕的後果。所以每個人都必須瞭解散佈恐懼之後可能造成的惡果、謹慎發言,避免自己遭到反噬。
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恐懼深植在我們的大腦和神經系統中,而恐懼又分為「內生」的和「外加」兩種;「內生的恐懼」來自相對正常的事物,「外加的恐懼」則來自外在的事物。然而「恐懼」不見得都是壞的,如果善用「恐懼」,反而可以產生正面的力量,達到善良的結果。
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最近在日本一份呼籲大家「該重新開始約會了吧?」的文案,是在疫情期間一個大膽的嘗試。它除了鼓勵透過「約會」見面之外,等於也宣告了「不必再以防疫為目的而限制行動」,甚至建議日本應該進入「後疫情時代」。
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