許多創業者會把有限的資源,投放在與「核心競爭力」無關的「核心能力」上。如果這兩者不能妥善匹配,對大企業造成的傷害還不是很大;但是對新創或小企業造成的傷害,可能就是公司滅亡。
會給伯樂留下壞印象的,通常都是一些小事;千里馬往往不認為這些小事很重要,但是伯樂不這麼想。這些小事、瑣事、雜事發生的時候,才是真正讓伯樂留下深刻印象的「真實的一剎那」。
未來的主要價值創造,都會偏向軟體和客製化,而關鍵因素則在於如何量產。無法量產的新創公司會被綁死在客製化專案上;所以,只要找到量產的方法和模式,就會是未來的獨角獸。希望透過本文的對話,可以給正在困惑中的讀者一些靈感。
企業想要轉型升級,確保基業長青、永續經營,就必須投資在未來之上;除了新科技、新商機、新事業之外,更需要把人才當成資產一樣來投資;除了從外面招聘人才(選),更加要重視內部人才的培養(育)。
許多台灣企業都在努力培養人才、也重視終身學習;但受限於規模與資源,很少有企業能提供內部設計的訓練內容,只能仰賴外部的EMBA課程。這不是壞事,但必須瞭解EMBA的誤區,才不會「畫虎不成反類犬」。
企業主管把「對的人」擺在「對的位置」、賦予「對的任務」,是成功運作的關鍵之一;而從人選自己的角度來看,則要接受跨部門、跨領域的專案,才能夠擴大專業、加強能力,為自己走出更寬廣的路。經驗沒有捷徑,必須自己承擔、挑戰、實踐,才能爭取到職涯的發展機會。
「使命」必須要有高度、廣度,和時間的跨度,才能為目標、策略、績效指標,指出明確的內容與方向;有了宏觀的使命與願景,才不會一味追求短期效應,進而開始考慮中長期的目標、策略和指標,化危機為轉機。
對於現今這種新型態的「戰疫」,我們要有新的立法、法源依據、組織架構,再加上「無限賽局」的心態和準備,才能回到正常的生活方式,確保經濟持續發展。
「中央」的指導方針千萬不要訂得太細,否則只會把自己變成箭靶,也讓各種因為地方因素而產生的困難,變成自己要傷腦筋。這樣不僅有損「中央」威信,也讓原本立意良善的政策反而變得處處考慮不周,甚至把「地方」執行的成敗責任攬到自己身上。
鴻海創辦人郭台銘宣布拿出上百億台幣,購買疫苗捐贈給台灣。本文分享作者過去的親身經驗,談郭先生如何解決「價格問題」與「缺貨問題」,以及對其決策高度、廣度、以及長遠策略眼光的信心。
媒體握有「第四權」的影響力,如果短期內還無法做到「第四權」的角色的話,至少要有促進社會穩定的責任吧?如果媒體記者不想被餵食訊息、要挖掘真相的話,那麼一定要事先做好功課、準備好問題。
中央與地方從策略到執行、從指導方針、執行細則、一直到個案,應該各有執掌、分工合作,避免疊床架屋,增加衝突與矛盾。如果分工沒有做好,那麼有限的資源和能量,就會浪費在沒有意義的內耗、內鬥上。